对话转型发展 中小银行能否弯道超车

9月28日，每日经济新闻主办的“2017中国商业银行价值论坛”在北京举行。本次以价值经营为主题，聚焦中小银行在当前形势下的发展趋势和发展路径。在下午的第一场圆桌对话环节，绵阳市商业银行行长孙伟、江阴银行董秘陆建屾、达州银行董秘廖春云就“中小商业银行弯道超车机遇：转型与发展”展开了讨论。

对话实录：

向江林（主持人）：谢谢各位！温彬老师刚才的PPT上有很多数据，从规模到成本。我前两天也注意到一个最新的数据，8月份整个银行业金融机构的资产负债表增速降到了10%左右。一方面会让我们银行业的从业者面临着压力，但是另外一方面，是不是也意味着有了一个弯道超车的机会？我想问问几位嘉宾怎么看这个问题，先从孙行长开始。

孙伟：今天圆桌会议讨论的是关于中小银行弯道超车的话题，今天在座的大部分是中小银行，我们所处的环境，弯道不错，超车是我们中小银行的愿景，要实现超车还有很长一段路要走。现在整个经济在下行，更应该判断好弯道的情形。跟大家分享一下，怎么在经济下行中，特别是小银行，怎么能提高发展的速度，提升发展的态势。

第一个感触，必须要改变现在中小银行的资本结构。大家都知道，中小银行几乎都是由当年的信用社改制成的，从当时的历史条件来讲，地方政府给予我们很大的帮助，现在仍然有很大的助力。多年以后，地方党委政府来支撑中小银行的发展，必须要大力引进战略投资，通过战略投资的导入和引入，彻底改变中小银行的资本结构。带来的资本是有限的，更多是发展的理念、发展的文化，也包括发展的技术，这种改变对我们目前中小银行实现弯道发展是一个比较难得的历史机遇。

以绵阳银行为例，我们是2014年引入战略投资的，两年多的时间，当时的资产规模是300亿元，用了两年多的时间，翻了两翻多，现在800亿元的规模，存款当时是200亿元多一点，现在我们500亿元左右。不管是风险管控，还是其他技术手段的管控，发生了非常大的飞跃，我们也非常注意和当地党委政府的良好关系，做到战略投资和我们之间的双轮驱动。

另外一个感触，中小银行近几年的发展战略，发展战略每家都有，新银监会和银监局都要报，我们也看了大家的发展战略，不是结合自身的发展战略，是互相借鉴的。2014年，我们全面重新梳理了银行的发展战略，全部用国际国内一流的公司给我们重构发展的战略。原来国际大公司做发展战略有个特点，比较高大上，不太接地气，我们拿来做方案很漫长，或者有些没办法实现落地。

这次做重构战略的时候，我们做到了战略和落地同步，举个例子，我们还在四川省内发展，我们原来到异地去建行的时候，建完分行马上落地，同步到二级城市下面的县，效率比较差。我们这几年做战略构架的时候，他们提出他们的想法，我们提出我们的想法，我们提出一个战略构架，进入我们公司的发展战略，经过股东会皮肤以后，希望以后所有金融机构的发展，都按照这个发展战略来做，而且我们把它作为20年以内不变的发展思路。

100年不变的规划做不到，但起码我们改变了战略三年一小调五年一大调，我们做这样的规划，银行发展会相对稳定一点，这是我们前进的一个方面。

第三点体会，我们和大银行没办法比，从我们的规模来讲，大致相当于一个大银行，或者稍微好一点的中心城区银行的规模，是不是没办法和大银行竞争呢？不是，我们提出打造区域最佳银行的愿景，在绵阳当地，作为一个地方法人机构，截止到8月份，存款新增160亿，和我们自己相比，一年新增30亿左右，这个数字是原来一年的5倍。我们还有一些跨二级城市的区域，在绵阳当地我们的存款是80亿，超过了当地工农中建四家银行，我们没办法从法人机构和他们竞争，在当地的区域内，我们可以打造最好的。

同时我们在发展中也非常注意效益和效率的并重，截止到8月份，一个月挣一个亿，尽管我们很小，也不敢做得很大，做出我们的品质，做出我们的特点。

第四个方面，中小银行实现弯道前进，一年的工作当中，我有一两点工作的亮点和特点，今年年初的时候，我们定了亮点，最好在全国，起码在全省，在金融界有影响力件。今年深半年，我们成立了全国第一家军民融合试点，有了第一家以后，才有第二家第三家，效益非常好，用了半年多的时间，资产规模上了100亿，也受到了央视新闻联播的专题报道。我们把它作为今年工作的一个亮点。

我们和长虹在同一个地区，我们和长虹合作的存单就是供应链金融，解决了长虹上下游中小企业的融资难融资贵的问题，还用上了北斗导航，技术很先进。上了供应链金融以后，效益非常可观。咱们作为中小银行，要说做得太多，像工农中建那样做很难，我们在弯道的过程当中，每年有工作的亮点和特点，发展起来特征就会更加鲜明。

向江林：谢谢孙行长的分享！孙行长讲的第一个问题是资本结构的问题，请陆主任给我们分享一下中小银行转型，资本结构得到比较好的解决之后，对于中小银行的转型发展有什么样的推动？

陆建屾：非常感谢！我到这边来，先是来学习的，虽然我们是中国25家上市银行之一，也是第一家挂牌上市的农村商业银行，是来学习的，也谈不上很高深的理论，把我们实践当中碰到的一些问题跟大家进行交流，随时可以提问。

刚才孙行长讲的中小商业银行的观点，我非常赞同，也是我们这几年发展过程中间，虽然已经走向市场了，但其实在整个宏观经济的弯道中间，我们能够继续的把握住方向，不翻车非常好。怎么超的问题，还得先打好技术。

江阴银行在江阴市下面，各位不太了解，一周前，人民日表连续发表两篇关于江阴的。在江阴的范围来说很小，我们是980平方公里，中国是960万平方公里，万分之一的土地，千分之一的人口，拥有全国一百分之一的上市公司。

我们跟客户打交道的时候会说一句话，金融是现代经济的核心，经济决定金融，特别是2007年年底，中国银监会允许我们商业银行跨区域发展，包括最近江阴整个地区的经济状况。没有经济作为基础，银行的发展是很难的。我们首先在四川设立了两家银行。在这个过程中间，可能我们前期从农村信用社开始，到2011年，在服务地方经济，特别是中小企业的过程中间，虽然有经验，但是还有水土不服的状况。我们回过头来反思总结，经济是最重要的。

今天上午张行长讲得非常好，我们现在感觉到，我们的股东虽然是江阴地区的民营企业，加上内部职工10%，这样的结构之下，实现上市以后，提升了地区的价值。我觉得第一个价值是社会价值。我们现在在思考一个问题，银行的价值第一是社会价值，第二是员工价值，如果没有社会价值，你各方面的发展就会受影响。像金融行业，政策还没开，我们要保护员工的积极性。

现在我们想探讨怎么样更好的服务于企业，在服务中小企业的过程中间，江阴有20万家金融机构，银行业96家，市场份额基本稳定在20%，为什么蒙保持这样的份额呢？价值创造的。这家企业出现问题，贷款行可能会有两家三家四家，我们分析企业的实际情况，创新一个小银行，不是新贷款是老贷款，帮助企业渡过难关就可以了。

我们可以举一个江阴地区的例子，一家公司2014年底2015年初的时候，受美国反倾销的约束，它的业绩只有上一年度的30%，正待申请上市。我们帮助它以后，到2016年的时候，正在拓展欧洲市场，利润马上就提高了。这是帮助企业创造价值，体现我们自身价值的过程。

第三个是科技和互联网。

第四个是金融手段的创新，我们在服务中小企业的过程中间，成本高风险大，有的时候会回避，做资产业务。银行的高收入来源在哪儿，追本溯源，一块是房地产，一块是政府。

我们的总资产1000多亿元，存款是742亿元，贷款是518亿元，实体贷款当中80%给中小企业，扣除以后，真正能够运行的资金有200多亿元，如果200多亿元的自有资金可以放5倍的话，资产可以达到2000亿元。

我们自创了银贷通产品，企业年度授信或者是抵押的方式授信，刷完了之后，可以进行企业周转。虽然卡的消费利率比一般的还款利率高，差不多8%，但是它实际的成本很低很低，半个月二十天，完成之后卡就划掉了。申请100万元贷款之后，它在不用的时候，或者是自有资金充足的时候，必须存在，对于企业来说是成本变高了，重新提高资金的使用效率。

对于未来来说，我们要转型，在精细化、个性化的方向研究和探讨。我认为中国的银行还是一个发展阶段，跟国外银行的差距很大，9月首次解禁的时候，我跟客户经理开会，未来行的发展是个性化，我们朝着什么方向走，要根据自身的优势来总结。我们现在正作总结的是我们在服务中小企业的过程当中的做法。以长三角地区为中心，通过这个地区向外推荐。

未来的转型发展要中国化，9月4日解禁以后，资金比较多，特别是一些企业，要给它进行综合配置，逐步在这个过程中间积累经验，提炼个性化的服务优势，形成每一家银行的特色。

向江林：谢谢陆建屾陆总！两位分享了很多很实在的东西，我总结一下，通过这样的转型能不能弯道超车先不说，至少先在区域里做。达州银行发展的很快，我想请达州银行的廖总给我们做一个分享。

廖春云：谢谢！达州在四川东北部，是川东北经济的核心增长点。达州金融机构十几家。我们既要夯实基础，又要弯道超车。我们也提出了关于弯道超车的思路，第一个，市场定位的问题。地域的定位，回归本土，特色化、差异化，除了传统的物理空间，和社群对接，完善服务体系。第二个，城区、城郊、城镇规划我们也在做，社区银行与金融服务联动。达州还有客户群的定位，怎么抓住客户群？围绕本土产业链细分市场。达州这个地方经济比较活跃，现在不仅做供应商，还要做它的咨询机构和培育者，同时提供一些建议，服务国家产业和供给侧改革。

第二个，转换机制的问题。第一，做我们的特色网点。第二，在机制模式转换的情况下，机制要跟上，管理架构和流程体系要跟上。第三，拥抱互联网。在这个基础上，建立互联网的技术，与互联网支付公司鉴定战略合作协议。嫁接互联网的产品，向消费金融推进。

向江林：谢谢廖总！刚才三位银行嘉宾做了实实在在的分享，因为时间的关系，我接下来想请三位代表用一句话简单总结一下，当前监管环境下，您觉得最重要的因素是什么？给我们其他的银行做一个借鉴，孙行长开始。

孙伟：城商行、农商行人不少，但是人才很匮乏。从美国引进认错，待遇不比美国低。从政治待遇上讲，通过国务院千人计划引进，在全行营造一个大力引进人才的发展态势。我们对所有员工有一个承诺，一个都不能少，没有工龄买断这样的举措，把他们变成人才，也是需要大的法发展战略。我们在全国和省内的城商行里面的业绩，P50到P55的位置，原来是P25到P33的位置。金融体制改革完全落地以后，我们把薪酬提到P60的水平，风险管理人员在P80的水平，超过了他们目前所创造的价值。我们想，知道一定前瞻性的薪酬激励方案，才能吸引更好的人才的加入，才能留住现有的优秀人才。

向江林：谢谢孙行长！引进人才，把人变为人才。有请陆总。

陆建屾：归纳一下，我认为中小银行要转型发展的话，坚守本真发展，强化内功。坚守本真从政治要求来说，我们作为银行业，如果不能够在促进经济发展过程中间有所作为的话，去套利的话，可能会踩雷。中国还是发展中国家，没有实体经济的发展，中国的发展可能就没有一个基础。这是第一个。第二个，我们要强化内功，包括所有科技的创新，引用互联网+，内部的东西要苦练，逐步创造自己个性化的品牌。

向江林：谢谢！廖总。

廖春云：刚才陆总也说了，坚守本土，区域生根，这是关键点。

向江林：谢谢各位嘉宾的分享，第一场圆桌就到这里。