随着秋季全国糖酒会落下帷幕，许多行业龙头老大都在糖酒会观察白酒新动态，在发展中寻找新方向，汾酒大佬李秋喜则表示汾酒将要转型适应新的发展市场。
正如世界达沃斯论坛“改变世界、重新思考、重新设计、重新构建”的主题一样，在一个新的时代，头痛医头脚痛医脚的局部改革或改良是不行的。在笔者看来，汾酒集团也不仅仅是营销系统的改革创新，而是汾酒集团整体的改革创新。而恰逢秋季糖酒会之际，笔者有幸与汾酒集团董事长对于汾酒集团的未来发展进行交流。而此次交流的方向，主要突出以下几点：首先，对于白酒行业的发展趋势与汾酒的优势进行解读；第二，汾酒集团未来发展的认识论与方法论；第三，汾酒集团的三重转型之路。
笔者：您对于未来白酒行业的发展趋势如何判断？
李总：首先，我对中国经济未来若干年保持中高速增长充满信心。
新一届党和政府领导人的强力反腐和简政放权，已经取得了举世瞩目的阶段性成就。一个励精图治、清正有为的政府，肯定会带来全国经济的不断增长，甚至开辟一个更大的盛世。其次，我对白酒行业的未来充满信心。无论是威士忌对于英国、龙舌兰酒对于墨西哥，还是葡萄酒、白兰地对于法国，酒类业务都已经上升为国家的文化战略。白酒虽然暂时未成为中国的国家文化战略，但也是民族瑰宝。应该清醒地认识到，国家打击的是腐败，而不是白酒行业。回归市场的白酒行业，未来将要面对的白酒消费趋势，是分众化。其三，我对汾酒集团的未来充满信心。汾酒集团的目标是把汾酒打造成为世界第一文化名酒、竹叶青酒成为世界第一养生名酒、杏花村酒成为最受大众喜爱的第一民酒。同时拥有三个全国化的品牌，是汾酒集团独一无二的先天优势。这三个品牌都具有市场全国化的巨大潜力。而且，这三个品牌与未来白酒消费市场的发展趋势高度匹配，类似于我国经济东部与中西部的承接关系。汾酒集团的三大品牌一起发力，全面覆盖白酒未来的分众化趋势，到2020年酒类销售收入进入中国白酒前三位，是完全可能的。这也是我们必须要努力实现的目标。
笔者：您如何看汾酒集团未来的发展？
李总：上个月，我在上海提出了“新世界思维”的观点。我认为，过去由精神世界、物质世界组成的世界为“旧世界”，现在由精神世界、物质世界、互联网世界组成的世界为“新世界”。下一步，精神世界、物质世界、互联网世界将彻底打通，完全融合，线上线下融为一体，O2O的概念消失，新世界完全形成。面对新世界，我们必须以“新世界思维”来推动改革创新。这个观念提出以后，在行业里引起了较大的反响。有人说：“一个中国最古老的6000年名酒，提出了白酒行业最新的互联网思维，本身就是中国信息化时代的一个标志性事件。”什么是汾酒？汾酒是中国白酒产业的奠基者，是传承中华白酒文化的火炬手，是中国白酒酿造技艺的教科书，是见证中国白酒发展历史的活化石。如果用三个词来概括，叫做“国酒之源、清香之祖、文化之根”。归纳成一句话，就是“清香汾酒，中国酒魂”。中国酒魂，既是清香汾酒的战略定位，也是汾酒集团的品牌信仰。可以说，中国酒魂的战略定位，是我们站在世界酒文化史、中国酒文化史、杏花村酒文化史的高度，以强烈的历史责任感，经过若干次论证确定下来的。无论是旧世界，还是新世界，这个定位不能变，也没必要变。
怎么做汾酒？则需要以发展的观点来看问题。过去的成功经验未必能够指导今天的成功。所以从方法论的方面，我们需要与时俱进。汾酒集团的“新世界思维”，就是与时俱进的产物。
笔者：之前您提到汾酒的转型，在转型方面，汾酒是如何规划的？
李总：进入新的时代，面对新的世界，在“新世界思维”的指导下，汾酒集团必须走三重转型之路。三重转型，是指体制机制转型、发展模式转型、文化转型的结合或重叠。
首先，体制机制转型，就是从国有体制、行政化机制转向混合所有制、市场化机制。
过去若干年中，我们一直是在国有体制的前提下，探索市场化机制的途径，走了很多弯路。国有体制对于市场化机制的束缚和限制是全面的。一直到今天，国有体制仍然没有很好解决收入能高能低、干部能上能下、员工能进能出的问题。事实证明，纯粹的国有体制，不是生长市场化机制的科学土壤。党的十八届三中全会提出发展混合所有制经济。根据央企已经实行混合所有制改革的成功经验来看，这样的体制一般都实现了市场化的运营机制。
混合所有制、市场化机制，是汾酒集团改革的方向和出路。根据我们对集团管控模式的初步规划，汾酒集团定位为战略中心、投资中心、文化中心、品牌中心、大数据中心、人才中心、技术中心。汾酒集团目前的业务未来将整合为几大业务单元，分别为：汾酒业务板块、竹叶青酒业务板块、杏花村酒业务板块、集团本部个性化业务板块、国际贸易业务板块，汾酒集团通过股权与各业务板块相连接。这几大业务板块最终都要完成混合所有制改革，并创造条件逐步上市。
这是一个总的长远规划。混合所有制改革的第一步，是几大业务板块的销售部分先行改革。在六个销售公司实行混合所有制改革、市场化运营之后，市场营销必将倒逼上游的产品研发体系、物流体系、生产体系、供应链体系等等，通过倒逼机制逐步完成整体的市场化。
我们不会为混合所有制而混合所有制。几大销售公司的混合所有制改革，要与其大业务板块的最终上市目标结合起来统筹安排。我们有全国化品牌、国家名酒、国家驰名商标的优势，必须要引进战略投资者。一般来说，战略投资者分为互补型、竞争型、财务型三种。与我们全国化品牌高度匹配的互补型战略投资者，将是我们主要的合作对象。
体制机制转型，是三重转型的重点。不改变国有体制行政化机制的束缚和限制，其他转型也很难实现，我们未来的发展目标也无法达到。
其次，发展模式转型，就是从传统经营模式转向信息化经营模式。
一个传承了6000年、到目前还没有脱离手工操作的传统酿造企业，要转向信息化经营，看似非常难，其实有办法。只要集团总部、各个业务板块总部与市场营销系统实现了信息化，其他部分也必然会逐步信息化。暂时没有条件信息化的部分，先搁置起来，等条件成熟时再说，这是汾酒集团内部的线上线下一体化。
从外部来讲，互联网是中国经济所有领域中，最国际化、最市场化、最资本化、最年轻的领域。中国电子商务市场规模明年将达到3.3万亿人民币，成为全球电子商务第一大国。而移动互联，已经成为电子商务的枢纽。2013年，中国移动互联端人均消费将达到台式PC端的1/3。当当网CEO李国庆形象地把手机比喻为人的“第八个器官”。小米科技创始人雷军则预测，“‘电子商务’这个名词将会消失，因为几乎所有的公司都是电子商务公司了，这就是我们的未来。”
既然将来所有的公司都将成为电子商务公司，最终形成一个新世界，那么汾酒集团应该走什么样的新世界之路？目前，白酒行业对于网络的使用，还停留在信息传播与销售渠道阶段。有的自建网络直营店、旗舰店；有的经销商实现了线下连锁店与线上下单的结合；有的与专业性垂直电商如酒仙网、中酒网合作；有的与综合类平台如京东商城合作。无论是什么方式，无论汾酒集团已经参与进去的、还是没有涉及的，都要进行一定规模的尝试。葡萄酸不酸，吃了才知道。总的原则是：广开电商试点，投入严格控制。
第三，文化转型，就是将汾酒文化资源转化为品牌力和营销力。
无形资产大于有形资产，是汾酒集团的典型特征。无论是汾酒中国酒魂的四句话，还是三句话；无论是合在一起讲，还是分开来说，汾酒都是当之无愧的。过去的几年中，汾酒充分发挥自身文化优势，高举“中国酒魂”旗帜，胜利打赢了文化营销“三大战役”，品牌影响力快速、大幅提升，在文化领域率先完成了“追赶、超越、领先”三步走发展战略。几年来文化营销的成功经验告诉我们，酒的核心是文化，汾酒的核心优势在文化，抓住了文化就找到了汾酒差异化竞争、加速崛起的根本路径。
对于巨大的汾酒文化资源来说，过去几年的文化营销只能说是取得了辉煌的阶段性成果，汾酒文化必将从辉煌走向更大的辉煌。
文化资源转化为品牌力和营销力，至少要从六个方面着手。第一，以巴拿马获奖百年为契机，继续高举中国酒魂旗帜，精心策划，找准切入点与突破口，进行大规模的事件营销。第二，文化传播要充分与市场营销相结合，要在酒文化、企业文化、产品文化的结合方面，找到新的传播点，并使之生动化，进餐饮、进商超、进烟酒店，在市场终端形成一波接一波的品牌推广潮。第三，全面推进汾酒文化的内容创新与形式创新。充分利用汾酒的文化资源，创作高质量的文化产品，并通过书籍出版、动漫制作、书画活动等一切有价值的形式，向社会推广。第四，继续通过各种活动，为汾酒文化积累宝贵的文化资源。第五，文化资源转化的主要途径是媒体。但是媒体也正在剧烈地分化。一对多的传统媒体格局已经被打破，多对多的新媒体、自媒体、微社群正在崛起。我们要下大功夫对各类媒体的影响力、传播力重新评估，合理分配资源投入，加大对自媒体、微社群的资金投入，力争媒体投入产出比的最大化。第六，在条件成熟时，文化传播方面也可以组建混合所有制的文化公司，以组织的市场化推动文化生产力的最大化。
通过品牌定位的衔接对未来的白酒消费人群进行全覆盖，在中国酒魂信仰和新世界思维的指导下，完成汾酒集团的体制机制转型、发展模式转型、文化转型等三重转型，是我对汾酒集团未来道路的战略思考。未来的几年，既是汾酒集团的战略机遇期，也是战略风险期。如果抓住发展机遇，不出现大的战略失误，完全有可能实现我们追赶、超越、领先的战略目标；如果不敢迎接挑战，错过发展机遇，汾酒集团有可能会一蹶不振。所以，无论多么困难，我们都要敢干敢闯；无论多么艰难，我们都要赢得胜利。
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