汾酒的全国化思维

2014年秋季糖酒会期间，汾酒集团召开了经销商大会，受到了很多来自全国的经销商和业内人士的广泛关注，汾酒销售公司总经理刘卫华(以下简称刘总)针对什么是汾酒的全国化与媒体进行了深入的互动交流。而刘总的观点，也受到了行业及专家的广泛关注。

媒体：刘总，您多次提到汾酒再出发，如何理解“再出发”呢？

刘总：所谓的“再出发”，其实是相对于2009年~2012年来说的。在那几年，汾酒集团公司新领导班子上任以来，汾酒迈开了全国化的步伐，展开了各种文化宣传，比如中国酒魂的定位，核心品牌资产正在逐步回归，形成汾酒新的品牌机制体系。这使得汾酒仅仅用了3年时间，集团营业收入从30多亿迅猛上升到2012年突破百亿大关，汾酒系列产品的销售额也从2009年的20亿元增长到2012年的近64亿元多。同时，汾酒的销售区域也进一步扩大，产品结构提升也很快。这可谓汾酒在全国化方面的第一次“出发”。

众所周知，从2013年开始，行业、市场环境发生了巨大的变化，汾酒的全国化也遇到了严峻挑战。面对新的市场形势，汾酒重新评估了自己资源，提出了全国化的“再出发”理念。而这次的“再出发”，汾酒对全国化的定义更加具象、也更接地气。如果要实现全国化，汾酒必须在全国三分之一的地级市场、同价位产品市场占有率进入前三位。目前中国地级市总量大约320个，三分之一就是100个，在山西的11个地级市之外，汾酒需要在省外建设80多个市场占有率前三的地级市场。如果把一个地级市场比喻为一个团的话，什么时候我们能够在全国市场打“百团大战”，什么时候汾酒市场就全国化了。要实现这个目标，预计需要三五年时间。

媒体：您认为，实现全国化，需要哪些支撑呢？

刘总：我们制定了十项工程保障，确保全国化的实施

“再出发”到底怎么出发？我们提出了“十项工程”。第一项是思想工程，这是汾酒新营销的头号工程。思想工程的构建，首先要求领导者以身作则，公道正派，换位思考。而中国酒魂信仰以及汾酒集团董事长李秋喜提出的新世界思维也将是思想工程构建的两大思想武器。其实，任何一个组织要想焕发出强大的战斗力，首先必须实现思想统一。

第二项是体制机制工程。这项工程已经开始了，包括三个方面。首先是汾酒销售公司进行了事业部制改革。其次，汾酒准备改变过去以贸易式销售模式为主的区域组织，向以区域聚焦深耕的终端拓展型组织转变。第三个是体制改革试点。汾酒已经在太原、上海组建了两个混合所有制公司，太原是汾酒定制酒公司，汾酒占51%，民营股占49%，但具体运营由民营公司负责。

第三是人才工程，这包括人才的全国化以及建立以绩效考核为核心的薪酬激励制度。10月10日，汾酒就已经宣布了对一批事业部营销总监的任命，这些营销总监的产生均来自汾酒的公开招聘。下一步，汾酒准备继续大胆招聘使用地聘人员，并进一步提升营销人员素质。

第四项工程是区域市场工程。汾酒在组织上有五个事业部和三个大区，这八个组织所负责的区域总体上将按照“N+1+1”的原则进行市场布局。N是底盘市场，即未来市场占有率要占到前三位的地级市场。而第一个“1”是样板市场，每个大区都要在构建底盘市场的基础上建立一个样板市场。第二个“1”是特区市场，这样市场汾酒会进一步开放思想，进行各种创新尝试。总的来说就是要做优样板、做大底盘、做活特区。

第五项工程是制度流程保障，即从制度上、流程上有更系统的新制度对新营销予以保障。

第六项工程产品重新布局工程，简要来说就是“1+1+N”。第一个“1”是青花汾酒，这将是树立汾酒形象的战略产品，通过打造这个产品来带动、提升汾酒的其他产品。第二个“1”是以甲等老白汾为代表的老白汾系列酒，而“N”是指区域市场自选产品，即区域性产品。

第七项是市场秩序工程。 维护市场的有序发展。

第八项是品牌推广与促销工程。加大促销费用的管控。

第九项是互联网工程，加强互联网工程打造，利用现代化沟通工具加强企业内部、企业和经销商、企业和消费者沟通。

第十项是本部平台工程。打造专业、共享、高效的管理服务平台。

业内人士分析认为，目前汾酒的品牌在全国有一定的知名度，有实现全国化进程的坚实基础，提出这样的目标，说明汾酒对整个行业很有信心。如果能够完成这样的目标任务，对于汾酒乃至整个行业，都有长远的积极带动作用。

商业资讯