达晨创投 土鳖战术 十大金刚

唐僧和悟空，精彩西游记

显然，在很多创投还在拼命做大规模的时候，达晨已经开始思考更深层次的东西，如何保持创投内在的活力，同时又尽可能降低出错率。

在刘昼看来，除了适当地给员工敲响警钟外，最好的解决办法还是要建立合理的机制。因此，尽管达晨现在进行全国布局，但在分公司的管理上，一直坚持强调“两个在中央”：一是决策权在中央，二是财政权在中央。

财政权在中央是硬标准，这是不能动摇的。近几年内达晨还没有计划让分公司去募集基金，这对品牌是否有影响有待观察。而决策权在中央，由于投委会的人员构成相对固定，会使得项目选择标准化程度更高，出错率也可能更低。刘昼不太赞同目前一些PE机构的合伙人包干制，即某个大区的合伙人可以公司总部名义募集基金、投资项目等。在他看来，这样有可能导致合伙人之间互相不买账，另外就是项目的个性色彩会很浓。

为了将出错率降到最低，达晨在业内最早提出风险控制概念，并于2006年设立了专门的部门。在现在公司的投委会中，总共5人，风控就占据了3个席位。这倒十分契合刘昼的性格，稳扎稳打，步步为营。

对风控的重视，被认为源自于刘昼。财务出身，让刘昼对风控一直盯得很紧。不过，业内也因此有人评价达晨投资决策流程不够灵活。

不过，刘昼却认为，日渐规范的达晨在标准化道路上会越来越得心应手。他告诉记者，在达晨，从投资经理个人发现项目，到部门立项，到准备尽职材料，一般3个工作日，部委会即可作出是否立项的决定。一旦公司决定立项，风控则会进场进行详尽调查，然后案子提交投委会决策。“在公司投委会，我拥有一票否决权;在部委会，肖总则拥有这个权力，我不参与。”刘昼告诉记者，肖冰的一票否决权使用频率要远高于他，严把第一道关。

据了解，迄今为止，刘昼行使否决权也就两次，而且都是互联网项目。“我这么做，正是为了解放出思维活跃、头脑开阔的肖冰，让作为总裁的他专注于投资，专注于项目质量，不为杂事缠身。”刘昼说，肖冰是一个很随性的人，开会经常迟到，让他过多问管理不是他的长处，“他骂人都会不好意思。”

而一直被达晨奉为圭臬的风控管理又给随性和富有创造性的肖冰加了一道保险锁。据说在投委会上，主管投资的肖冰，与先前主管风控的胡德华和目前的总风控师刘旭峰、风控部总经理梁国智时有争吵，每每这个时候刘昼就充当和事佬出现，平衡双方，化解冲突。

就达晨团队的组合，外界有人开玩笑说好比西游记，刘昼像唐僧，肖冰像悟空。记者将这个笑话讲给肖冰听，他笑而不答。肖冰爱好不多，除了工作最常做的运动是游泳，他解释说：“只有在游泳的时候大脑才不会思考，否则就会沉下去。”

刘昼认为，正因为如此，达晨管理团队的稳定性一直为业内所称道，“内耗少，集合效应就大，可以有更多精力做更迫切更重要的事”。