2025年冲刺门店5万家 库迪“车轮战”与陆正耀的胜负手

库迪“2年破万店”，中国咖啡赛道“从0到1”的历史再次被刷新。

上一次为业界震动的，还是瑞幸咖啡18个月的“光速上市”。而这两项历史背后的创造者，来自同一组老搭档：陆正耀和钱治亚。

近日，在位于安徽当涂的库迪咖啡全球供应链基地，这组老搭档再次同台。库迪咖啡董事长兼CEO钱治亚宣布启动“触手可及”战略计划。这位一度被称作中国“咖啡女王”的前瑞幸咖啡创始人，一身低调的黑色西装。站在她身旁的陆正耀，作为库迪咖啡战略委员会主席，身着近年颇具标志性的黑色T恤、牛仔裤，依然保持着此前靠马拉松瘦下来的身形。

当天（10月22日），正值库迪咖啡首店开业2周年，库迪全球门店宣告突破1万家。

万店，对于中国的咖啡赛道来说，“头把交椅”已被瑞幸咖啡于2023年6月率先达成，彼时，瑞幸成立已6年。今年7月，瑞幸又刚刚用13个月实现了“万店翻倍”，门店突破2万家。

尽管如此，库迪万店，之于赛道上的所有竞争对手来说，都不是一个好消息。“狠人”陆正耀，此前操盘神州租车与瑞幸，正是凭借快速规模化，“快狠准”的打法成功叫板了租车巨头赫兹与咖啡巨头星巴克。

可能让对手更加措手不及的是，库迪咖啡正计划将常规店和便捷店全面植入到美宜佳、华莱士和苏宁易购等合作伙伴的门店中，以此实现2025年底门店总数5万家的目标。

显然，2年前，轰动一时被“血洗”出局瑞幸的陆正耀和钱治亚，携库迪以“贴身肉搏”的打法复出。2年后，除了在价格上仍死磕9.9元，更激进的“规模化”已经成为了库迪的“胜负手”。如果说半年前，瑞幸错过了“杀死”库迪的最佳时机，坚持不下牌桌的陆正耀正以更加凶猛的姿态向对手发起了“车轮战”。

规模扩张、开放流量池：就像做一个“插件”

尽管中国的消费者近几年已经经历了轰轰烈烈的价格战，一定程度接受了一些咖啡市场教育，但据库迪咖啡此次最新公布的相关数据，中国“年人均”咖啡消费依然只有10~15杯。

这个数据相比亚洲地区250杯~300杯/年人均，欧美地区400杯~600杯/年人均，还有很高的增长空间。

也正是在此背景下，中国的咖啡赛道近10年热闹非凡，一级市场新兴品牌如雨后春笋，众多知名品牌都不惜跨界入局。

库迪咖啡首席策略官李颖波在解读“触手可及”战略时，再次重申了客户购买的心理距离是“250米”。认为这件事情最大的意义是，消费者要买的时候一定在附近，可以增加购买欲望和购买频次。

实际上，今年7月，库迪已经推出了便捷店战略，喊出了“百米之内有库迪”的口号。据李颖波最新透露，7月至今，已有1万家门店中的便捷店日均产能达到了120杯~150杯。

但相比2025年底5万家的门店目标，这个速度显然是不够的。

为此，库迪“触手可及”战略进一步抛出了三个“橄榄枝”：咖啡收入、客户引流，以及库迪App代购。

被强调的是，“店中店”的联营模式，并不额外增加房租成本、人工成本。而通过咖啡引流，据李颖波介绍，进店的客人有30%以上会去消费其他产品。

值得一提的是，相比传统“咖啡+”，库迪增加了“App代购”。在李颖波现场展示的一张还未上线的App页面里，记者看到，库迪饮品下面，有一个合作代购品牌的专区，库迪将自己用户的流量池开放给联营品牌商，如果消费者下单，就会以即时零售的方式配送。

李颖波在会后接受包括《每日经济新闻》记者在内的媒体采访时表示，并不是把代购品牌的所有商品全部放在库迪App里，一定是有所选择的核心商品，这个模式具体还在落地当中。

在李颖波看来，这个形态很多场景可以植入咖啡，就像“一个插件”，有这个需求可以快速进去，不是只有办公人群才喝咖啡，（咖啡）进入生活的每一个场景。

“咖啡+”联营计划，无论流量、成本还是效率优势，已经被业界看见且竞相入局。日前，挪瓦咖啡刚刚宣布与见福便利店达成战略合作，未来也将与便利店、网吧、连锁酒店、烘焙等各类业态合作伙伴落地联营门店。

《每日经济新闻》记者在战略发布会现场看到，当天，陆正耀和钱治亚身边坐满了合作伙伴“1号位”，包括华莱士董事长华怀余、每一天便利超市董事长张培彦，中业爱民便利店CEO代红昌，还有美宜佳、苏宁易购等知名连锁品牌相关负责人。

其中，华莱士是目前西式快餐品牌中唯一一家门店突破两万家的品牌；美宜佳全国门店规模已超过3.6万家，是中国当前门店数量最多的便利店品牌。

李颖波进一步透露，除了便利店、快餐店，还有天猫校园、连锁酒店、福利彩票，以及24小时营业的电竞网咖等，行业丰富度非常高，首批50多个战略合作伙伴全国门店数加起来是超过10万家的。明年库迪咖啡就将在以上渠道布局新门店4万家。

从生豆到纸杯，供应链“挤水分”

事实上，中国的咖啡赛道很久没有新故事了。无论“咖啡+”联营、万店规模，都不新鲜。最后的关键，仍然看落地。而落地这场硬仗，除了流量、资金、数字化，还有一个业界都懂的道理——“生死供应链”。

对中国市场寄予巨大期望、同时保有高度危机感的星巴克率先动作。2023年9月，在江苏昆山投资15亿元建成投产的星巴克中国咖啡创新产业园，补齐了星巴克在中国从生豆到咖啡垂直产业链上的最后一环。实现这种垂直产业链的整合，在星巴克全球市场中也堪称第一次。

随后，2024年4月，瑞幸咖啡总投资1.2亿美元的（江苏）烘焙基地在昆山投产。无独有偶，4月底，库迪咖啡在安徽当涂县和芜湖综保区的全球供应链基地也宣告投产。

在供应链正式投产前，库迪所处的市场地位某种层面“如履薄冰”。业界对于库迪2年间的“野蛮生长”多少都抱有一丝忐忑。现如今，随着其全球供应链基地的全面投产，库迪给联营商及合作伙伴吃下了一颗定心丸。

从地理位置上来讲，当涂县隶属于马鞍山市，位于长江中下游南岸，介于南京、马鞍山和芜湖之间，是安徽的东大门，交通便利。

当涂距离瑞幸和星巴克的供应链基地所在地江苏昆山也仅有不到300公里。对于中国咖啡市场而言，这更像是一场没有硝烟的供应链之战。

近日，《每日经济新闻》记者实地走访了库迪咖啡全球供应链基地。走访中，记者了解到，库迪全球供应链基地总建筑面积36万平方米，共有4个园区，其中3个在当涂，还有1个生豆仓储及咖啡烘焙基地在芜湖综合保税区，主要用于存放来自巴西、哥伦比亚、埃塞俄比亚等地的进口咖啡豆。

记者看到，整个库迪供应链基地，从生豆仓储、咖啡烘焙、食品原料到相关配套供应链项目，一应俱全。

值得一提的是，众多标配项目之外，记者还看到了库迪专门的纸杯、纸袋、吸管杯套这样的包装生产，要知道这些以往更多都是外包。

在库迪内部看来，之所以将供应链从“生豆”覆盖到“纸杯”，一方面在供给上立足供应链基地的全球采购优势，保障高品质咖啡豆的稳定供应，打通产业闭环；而在需求端，自主供应链能力能够快速聚集消费者核心诉求，适应市场需求变化提供更加多元创新的产品，并依然能保障产品品质和口感的始终如一。此外，在成本上做到更加极致地可控，也意味着从供应链中“挤水分”能够更进一步。

与此同时，尚未竣工的3号综合产业园里，记者看到一个仍然在建的咖啡烘焙工厂。据库迪方面透露，这个烘焙工厂将在明年6月投产。据此前披露，库迪目前已有咖啡烘焙年产能4.5万吨。

4.5万吨是什么概念？

公开资料显示，同样今年4月在昆山投产的瑞幸烘焙基地年产能是3万吨，瑞幸昆山这家工厂与瑞幸福建烘焙基地共同形成4.5万吨年产能；更早在2023年9月投产的星巴克昆山产业园的现阶段烘焙年产能则是1万多吨。

不过，记者注意到，今年8月，瑞幸咖啡创新生产中心在青岛宣告动工。据称，该基地建成后年烘焙产能也可达5.5万吨。

显然，一场“跑马圈地”的供应链大战如火如荼。

李颖波在接受采访时表示，（供应链）第一期进来的时候，设计了一些溢出产能，还有备用机制，基本上留下来的空间，肯定能支撑5万家门店需求。

库迪“车轮战”引发市场连锁反应

库迪的“车轮战”正在引发中国咖啡市场的连锁反应。

一面是“贴身肉搏”的瑞幸咖啡受到价格战拖累，一度由盈转亏，被迫缩减“9.9元”补贴力度；另一面，连锁咖啡品牌太平洋咖啡近日大量关店的消息引来议论纷纷，成为了市场“内卷”的一个缩影。

即便高度克制的星巴克，一直试图摆脱在中国市场的价格战影响，其财报数据也难免透出战况的焦灼。据星巴克最新发布的截至9月29日的第四财季和2024财年的初步业绩情况。第四财季，星巴克在中国的同店销售额下降14%，可比交易量下降6%，每笔交易的平均消费额下降8%。

在解读“触手可及”战略时，李颖波再次重申了库迪“9.9元价格战”至少持续三年，并直指这是继续市场教育的必要阶段。

针对反复被问及价格战的同时如何保证现金流健康，李颖波回应：第一在财务模型上面库迪有资金储备，包括在每一次调整背后，都有相应的财务模型测算；第二个是供应链的承载能力；第三个是库迪基于财务模型健康状态提出（明年）5万家的目标，这个部分包括了补贴的波动，“我们都有比较明确的边界划分，确保我们在健康的方式上面去完成。另外一部分就是公司的营收也是在健康增长当中的，是一个向上升的曲线。”李颖波说。

李颖波强调，库迪的现金流不是“无根之水”，也不是一直“吃老底”，而是拥有自我“造血”能力。据李颖波表示，库迪原料利润基本覆盖各项成本和补贴，此外还有来自联营商的服务费分成。

据钱治亚10月22日内部信中公布的数据，过去5个月库迪门店正现金流率持续稳定在97%以上，公司开业以来累计闭店率仅为3.6%。

库迪的“车轮战”也激发了对手们纷纷做出更积极的应对，包括对价格战的阶段性调整和下沉更猛烈的攻势。李颖波对《每日经济新闻》记者坦言，价格的高和低其实并没有对和错，每个品牌的战略定位都有自己的考量，在特定市场，价格是否接受，对价格的考量是否大过对品牌考量，都要交给市场。

李颖波同时认为，品牌在未来竞争中一定会有自己的圈层，但这个圈层不一定泾渭分明，一定是交叉的，所以竞争是复杂的。“尽管各家路径可能不同，回归到原点，还是产品、价格、便捷性。”