专访花样年董事局主席兼首席执行官潘军：中小房企应追求相对性成功

如果要问地产行业哪家房企最有个性，“花样年”一定是得票最多的那家。

1998年，花样年集团起步于深圳；1999年，花样年迎来了灵魂人物之一的潘军。1993年，潘军怀揣200元独闯深圳，一路从底层摸爬滚打，做过房地产广告、建筑模型、项目经理、评估师，但他或许自己都没想到，在花样年一干就是21年。

在地产这个高周转行业，花样年坚持了很长时间的“个性化”路线。成立至今的22年里，花样年风光过、引领过、迷茫过，从轻资产转型到“轻重并举”，这家“有个性”的房企2019年提出“二次创业，弯道超车”的策略。

随着创始人曾宝宝的回归，花样年由内而外迅速变阵，换赛道、换打法。作为花样年的“代言人”之一，潘军讲温度，善全面统筹、整合资源，更多地出现在公开场合，为市场解读、展现花样年“二次创业”的决心和效果。

“中小企业要知道自己的特长是什么，我们要做的是相对性的成功，而不是绝对值的成功。”近日，花样年控股（01777.HK）董事局主席兼首席执行官潘军在接受《每日经济新闻》专访时表示，对于未来的中小型企业，最重要的是活得长，而不能学烟花仅仅是活得灿烂。 

对标行业TOP20优秀企业

在过去很长一段时间内，花样年受到关注的原因并非其高周转的地产开发能力有多强，而是其在房企转型浪潮中，是一个典型代表。

作为房企早年的转型急先锋，花样年曾是轻资产、社区O2O、地产互联网的开拓者。2012年，花样年旗下物业管理服务公司彩生活登陆香港联交所，被称为“物业第一股”，引领了物业行业的“第一次价值发现”。

花样年一直是一家善于思变、敢于创新的房企。2017年，深思熟虑后，潘军对外宣布，花样年开启“二次转型”，即通过轻资产的社区服务与重资产的地产开发相结合，轻重并举、产融结合。

当时一批中小房企异军突起，行业规模也不断推高，潘军意识到，花样年需要规模，要成为主流地产商。 

“地产行业正处在白银时代的大变革时期，未来行业内‘小而美’公司会很难生存，所以我们对适度规模有要求。”潘军说。 

自2018年初潘军喊出“千亿”目标后，花样年已逐步回归规模赛道。在2019年的中期业绩会上，潘军又正式对外表示，地产行业正处于白银时代的大变革时期，花样年内部已经提出“二次创业，弯道超车”策略。

花样年近年销售情况及排名 数据来源：克而瑞

“弯道超车需要组织有超强力和过硬的技术与全面精细化的运作，花样年对整体人力资源策略进行深度的解释和优化。”

潘军指出，这是花样年成立22年以来，首次对人才战略进行大调整，对职级、薪酬、绩效都进行了一系列变革，职级体系方面打破了原有的一条通道跑到底的发展方式，提供了管理线、专业线、高辅线等不同的发展路径。 

在二次创业下，花样年和潘军也有了更高的目标。“原来花样年比较封闭，都是和比自己小的合作方合作。后来我发现效率比较低，达成共识特别困难。研究下来发现，我们慢是因为赛道选得不对、人才结构不对。今年我们要换赛道、换打法，对标行业TOP20优秀企业。” 

花样年的“千亿”目标仍未变，潘军认为，这是行业TOP50的门槛，“团队文化要求是做虎而不是猫，做企业有趣、有味、有料”。

与此同时，花样年旗下的彩生活也发生了新的变化。相比此前更重视线上服务，当下的彩生活提出“回归本源，夯实基础”，重视基础物业业务，构建“有温度的社区”。

这也是如今的潘军和花样年对“轻重并举”的新思考。“社区服务，这是‘轻’的部分，要更强调温度社区，越来越强调人与人之间关系，以此作为我们服务的终极目的。产品和空间，我们认为它是一个‘重’的体验，两者之间必须要有一个轻重并举结合的问题，就是我们的硬件必须考虑软件的使用，软件必须要对硬件提出客户的关注点设置、安排。只有做到这样一个逻辑，我们的理念才能实现真正意义上的落地。”

 

二次创业重装上阵

在“二次创业，弯道超车”的策略下，创始人回归以后，花样年进行了大刀阔斧的改革。一是对整体人力资源策略进行了检视，引进了一批各有所长的新任管理层；二是加快周转换打法，加大引入战略合作伙伴；三是对产品系进行全新梳理，研产品，强品牌。

为配合集团战略发展，花样年在过去两年对人才战略进行了相应调整。2019年花样年主要以换仓、转型、挑选、培养为手段，从行业TOP30房企引进大量人才，重建花样年的人才队伍；到2020年，又将引进人才标准提升至TOP20，与行业强对标，学习TOP10、TOP20系统性的管理逻辑，邀请行业经验丰富、各有所长的人才来花样年共同二次创业。

“从2019年到2020年这一年半的时间，花样年确实发生了比较大的变化。一是在团队方面有一些重大调整，二是在组织运行效率方面有比较大的提升。”潘军如是说。

在投资拿地的变化上，潘军指出，花样年要多跟优秀公司合作，这样才能快起来。同时两条腿走路，一条腿要进入招拍挂市场，速度要加快，第二条腿立足从大湾区做城市更新。

以往2～3年，花样年几乎没有参与招拍挂市场，95%以上的项目都是收并购。“2016年到2018年的这三年，我们逐渐发现通过收并购获取的项目还是存在比较多问题，毕竟对于一些市场不能够正常消化的项目，大部分是需要填坑的。这种项目虽然利润很高，但开发周期太长，折算下来资金使用效率并不高。”这是潘军认为花样年需要进入招拍挂市场的原因之一。

在进入招拍挂市场后，土地价格、利润空间等等都是透明且有限的，更需要房企多在产品上下功夫。因此，在潘军看来，房地产进入到下半段以后，95%的土地都是来自招拍挂市场，没有任何特点能卖出溢价是不可能的，“所以我们仍然坚持有趣、有味、有料的空间和体验，想真正实现快速的增长的话，最重要的其实还是产品和服务。”

潘军解释道，在房地产+社区+后房地产时代，市场强调的是服务产业差异化，能产生多姿多彩的生活。大众是越来越强调个性化的，花样年“趣”、“味”、“料”三个产品系列跟别人是不一样的。

产品力是花样年的一个重要竞争优势，也是未来房地产行业致胜的关键之一。在2020年，花样年创始人、战略规划委员会主席曾宝宝亲自担任首席产品官和品牌总经理，调整团队结构，基于“主张先行”的品牌策略下，上有主张，下打产品。

 

区域城市优势是“弯道超车”法宝

在一系列由内到外的变阵下，花样年明显“飚”起来了，“飚、扑、催”是花样年创始人经常挂在嘴边的词语。随着创始人的回归，花样年进一步明确以“现金流+利润”为结果导向，重投资，稳财务，强运营，对项目开发的全流程节点进行强管控，实现经营提效。

在首要的销售指标上，花样年已经重回TOP50+。截至2020年8月31日，花样年累计实现合同销售金额约274.1亿元，同比增长38.4%，完成全年目标的61%。

克尔瑞数据显示，2020年8月，TOP100房企实现销售操盘金额9761.7亿元，同比提升30.7%。从累计操盘销售来看，百强房企1～8月整体业绩同比增长6.2%。在此两项数据上，花样年分别以71.2%及38.4%的增长领先同行。

站得越高，看见的人就越多。潘军坦言，从战略上来讲，想要实现弯道超车，也是花样年希望在整个行业的站位能够更靠前。一方面，越来越多金融机构更关注排名靠前的开发商；另一方面，一个有市场影响力的公司也必须有一定的市场份额。

与业绩共同进入快车道的，还有花样年的投资拿地速度。2019年上半年，花样年的拿地金额仅为10亿元。而克而瑞统计显示，2020年1～8月，花样年的投资拿地金额已经达到213亿元，新增土地货值442.6亿元。

数据来源：企业公告、克而瑞 每经记者整理

“能拿这么多钱出来拿地就表明，去年我们整体的营收（增长）速度是比较快的。”潘军表示，经济大趋势是继续向前的，越是低潮的时候，企业其实越愿意抓住一些机会。

2019年以来，花样年开始回归招拍挂市场，通过快周转的方式提升资金周转效率，实现规模增长。通过对工程节点的强管控，花样年的“拿地-开工”周期缩减至2.7个月，“拿地-开盘”周期缩减至8.2个月。

与此同时，花样年的“朋友圈”也在不断扩大。今年上半年，在花样年获取的18幅土地中，合作比例是53.8%，下半年这一比例还将继续适当提高。 

引入战略合作伙伴是花样年提速增效的重要举措之一。在合作对象的选择上，花样年也格外谨慎。和中交、中粮等央企合作，有助于学习借鉴成熟的运营管理经验，借力较低的融资成本；与首开、龙湖、东原、美的等合作，有利于扩展布局和区域深耕；同中梁、旭辉等快周转房企合作，有助于项目实现高周转，提高资金回款效率。

“在面临大的危机的时候，中小企业很重要的一点是要知道自己的特长是什么，关注自己的现金流，发挥自己在区域城市的领先优势。”潘军认为，这就是中小房企在特殊的市场环境下实现弯道超车的法宝。

记者手记 | 22岁，花样年正值“花样年”

在与潘军对话中，记者感受到了这家“小而美”的房企在善于思变、敢于创新中的胆识与勇气。走过风光、走过迷茫，从轻资产转型到轻重并举，灵魂人物之一的潘军始终带领花样年保持着自己当年摸爬滚的节奏。

曾是轻资产、社区O2O、地产互联网开拓者的花样年延续了自己的特长，旗下“彩生活”登陆港交所，引领了物业行业的“第一次价值发现”。2017年，潘军宣布开启花样年“二次转型”，通过轻资产的社区服务与重资产的地产开发相结合，再次走在中小房企前列。

直至意识到规模的重要性，他再次提出“团队文化要求是做虎而不是猫”。于是22岁之际，正值“花样年”的花样年选择了二次创业、弯道超车。正如潘军所说，“中小企业要知道自己的特长是什么，我们要追求的是相对性成功，而不是绝对值的成功。”

记者：包晶晶 黄婉银

编辑：陈梦妤

视觉：蔡沛君

排版：陈梦妤 马原