逸扉酒店六年：一场中西合资的实验怎么样了？存量时代，酒店如何抓住消费者？

2019年，凯悦酒店与首旅如家合资成立逸扉酒店，成为中外酒店集团在中国市场以出资方式成立的合资品牌。这种模式不算是首创，但某种程度上，逸扉在酒店行业具有代表性：当国际酒店集团在华普遍采用轻资产授权模式时，逸扉是合资运营；当本土酒店集团忙于下沉扩张时，逸扉卡位中高端生活方式市场、聚焦一二线核心城市和重点区域。

从2020年底首店开业到现在，逸扉在国内市场已开业80余家，凯悦用这种方式加快了在中国市场的布局，而首旅也在中高端酒店进了一步，算得上是双赢。

逸扉的“掌舵人”是孙武，这位曾开创并长期执掌港中旅维景、开端华住美居、诺富特、禧玥等中高端品牌的职业经理人，履历横跨外资、央企、民企。他是被“挖”来的——股东双方花了8个月说服他，“据说老板们在董事会上说：除非你不来，不然没有第二人选。”孙武回忆。

放弃华住的高额分红，孙武接手逸扉“重新创业”，在他看来，市场正处于一个关键转折点：消费分级明显，中高端市场需要更懂消费者的品牌，需要既能结合国际品质和调性，又能结合本土效率和文化的品牌，而逸扉有望抓住这个机会。而且逸扉的六年实验，恰好提供了一个观察样本： 当酒店业走过“跑马圈地”的黄金十年和“渠道为王”的平台十年，在存量资产过剩、消费者心智变迁的当下，我们该往何处去？

从功能满足到情感连接，除了“卷”价格，酒店还要“卷”用户心智

日前，《每日经济新闻》记者专访到逸扉酒店CEO孙武，这位在酒店行业三十多年的酒店人，见证了中国酒店行业的发展。他把过去的三十年分成三个阶段：20世纪8090年代，酒店行业的核心命题是“规范化”，以半岛、万豪、希尔顿、洲际为代表的外资酒店大量进入，酒店操作体系从无到有，填补了国内酒店行业的管理空白；2000年之后，是“供给驱动的黄金十年”，地产商和政府主导的酒店建设“大干快上”，经济型连锁酒店开始形成规模化；2015年前后，民营连锁经济型酒店集团崛起，行业逻辑切换至“效率至上”，华住、如家、锦江等以“跑马圈地”、成本控制、渠道优先为制胜法则，迅速完成全国布局。

“每个阶段都有它的趋势，酒店是趋势的产物。那么下一个十年呢？”孙武说，2018年前后，他看到了新的信号：消费者的需求正在从“功能满足”转向“情感连接”——如果酒店还停留在解决基本住宿功能的“洗个好澡、睡个好觉”，那么它注定会被卷进同质化的红海。今天，消费者要的已经不再是“一张床”，而是一种“共鸣”。

“未来抢什么？抢消费者的心智。当消费者想到一个赛道的时候，他要只想到你。”孙武直言。逸扉的定位是中高端，是一个在当时被认为“两头够不着”的生态位， 所以，这个品牌必须真正理解新一代消费者——80后、90后甚至00后，他们需要的是“轻松、自在、随性”，是情绪价值而非简单功能满足。“我们不仅是在开酒店，更是在经营人群和生活方式。”孙武说。目前逸扉的客群中，80后到00后占比超过80%，女性占比超过47%，目标客群明确指向年轻一代。

西安逸扉酒店开设咖啡渣再利用DIY活动供宾客免费体验

消费者的真实反馈，被纳入了逸扉的日常管理体系：每周周报有专门章节分析点评数据；“住中监察”系统能在5分钟内捕捉到客人投诉，并推动门店闭环解决；与香港理工大学酒店与旅游管理学院合作，分析、洞察酒店行业消费者需求等等。

基于对消费者了解，面对行业价格“内卷”，逸扉也给出了自己的答案，“‘卷’价格不是逸扉要做的。逸扉希望提供消费者差异化的内容和情绪价值。”孙武以“生而社区化”的概念打造逸扉，以差异化的场景来形成和影响消费者心智。

六年以来，逸扉的“社区化”理念正在从1.0向2.0演进。最初只是把大堂打开，让周边居民走进来喝杯咖啡；如今，每家店每周举办一到两次社区活动，从手作到亲子，从本地文化导览到环保公益。从开展至今，逸扉的社区活动已举办超过6000场。

广州逸扉酒店利用户外空间举办社区化活动并促进消费

“这其实是一种对未来的投资，对消费者心智的投资、对品牌溢价的投资。”孙武说，“上海静安店一天能卖120杯咖啡，除了创造非房收入，更重要的是，是这种差异化带来了人气和黏性。” 逸扉的实践表明，当一家酒店真正融入周边社区，成为居民日咖夜酒的社交场所时，它的收入结构也会发生变化——非房收入占比提升，抗风险能力增强。对于投资人而言，这意味着酒店不再仅仅只有客房出租率，而是拥有了多元化的营收模型。目前，逸扉的私域会员“逸粉”复购率接近50%，这在酒店行业中属于较高水平。

面子和里子， 合资模式对于投资人的借鉴意义何在？

除了中高端酒店的定位，逸扉作为中外合资酒店品牌的一个特殊样本，与万豪、希尔顿等国际酒店集团在华普遍采用的品牌授权或特许经营不同，逸扉的合资模式更为少见：凯悦与首旅如家共同出资，成立独立法人公司，双方各占股份。这是凯悦在中国市场首次以出资方式落地品牌，也是首旅如家在高端领域的创新。

在外界看来，这样的结合难免“文化冲突”，但在孙武的感受中，他得到的只有“支持”“包容”和“赋能”。而正是这种信任和机制，让逸扉得以在六年时间里，走出一条不同于传统酒店扩张的路，逸扉的实践证明，当股东双方真正将合资公司视为“创新的典范”而非“资产的拼接”时，它便能成为新商业模式的试验田。

孙武将这套机制总结为“独立运行、双向赋能”。在系统层面，逸扉并未照搬凯悦的操作系统，而是选择利用如家的技术优势重新开发一套系统，以追求效率与灵活性；在客源层面，逸扉可依托首旅如家的庞大会员体系及企业客户，凯悦天地的全球会员体系，开业初期曾有门店超过60%的预订来自“双系统和双会员”，如今也经常有门店的外宾入住率超过50%；在采购、财务等后台环节，依托首旅如家的规模化体系，但执行标准独立。

更关键的是治理机制。逸扉的团队与股东有约定——更多逸扉核心骨干可以获得期权，达到既定目标后可以兑现。孙武说，这种“创业模式”和“孵化机制”在传统酒店行业很少见。“它让团队保持创业公司的状态，同时又可以依托两大股东的资源禀赋吸引和留住人才。”

放在行业背景下看，逸扉的探索具有样本意义。过去十年，中外酒店合作多以品牌授权为主，大部分的品牌合作类似大经销商模式，品牌方往往只输出标准和品牌，不参与出资和运营。而逸扉的合资模式，让中外双方在利益上深度绑定，也倒逼双方在资源上真正打通。

对于投资人来说，孙武认为消费者的变化，将倒逼行业进入“价值深耕”的时代，而这个时代最大的机会，就藏在存量资产里。

他抛出一组数据，按照文化和旅游部统计口径，中国星级旅游饭店长期平均出租率仅有50%多，不到60%，这意味着近一半的酒店床位处于闲置状态。与此同时，写字楼空置率也在攀升。这些存量资产，有的是老旧的星级酒店，有的是早年间开业的连锁经济型酒店，有的则是可以改造的写字楼。一方面它们已经无法产生很好的经营效益和回报，另一方面它们已经不符合现代消费者的审美、习惯和要求，但它们的区位和物理空间，恰恰是宝贵的资源。存量改造的关键，在他看来，就是“数字化重构效率”与“场景化重塑体验”的双轮驱动。

上海外滩逸扉酒店

关于未来，孙武并不急于追求速度。逸扉的计划是每年新开二三十家店，同时也会主动解约一些无法提供消费者品质需求的加盟店。“我们追求的是高质量发展。”在布局上，一线和二线城市，占比近80%；同时围绕三条主线——雪域高原线、西北线、西南风情线——在度假目的地落子，以服务同一批核心客群。

在酒店行业集体陷入“内卷”的当下，逸扉的路径提供了一种不同的解题思路：看清趋势、正视存量机会、理解“社区化”的价值。这套打法能否跑通，仍待时间检验。

孙武表示，存量时代，不再属于粗放扩张者，而属于那些懂得“攻心为上”的品牌。无论是酒店、餐厅，还是任何一个面向消费者的空间，谁能占领消费者的心智，谁能提供情绪价值，谁就能在淘汰赛中活下来，并且活得好。