每经热评丨24岁阿里“1生6生N”平台经济重拾增长路

每经评论员 杜恒峰

3月28日，阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇发布全员信，宣布启动“1+6+N”组织变革。即在阿里巴巴集团之下，将设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱等六大业务集团和多家业务公司。业务集团和业务公司分别成立董事会，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制，阿里巴巴集团全面实行控股公司管理。

一个阿里，变成六大业务集团和多家业务公司，新的治理结构无疑将更加透明，发展路径也更为直观。在解释此次变革时，张勇特别强调“市场是最好的试金石”。从业务部门之间的企业内部关系转变为独立企业之间市场关系，张勇强调的市场逻辑，本质上在于强调效率。这种效率，一体现为减少交易成本，二体现为价值重构，三体现为员工激励。

在交易成本上，对超大型组织来说，往往层级多、业务部门多，不同业务部门之间的协调合作需要付出不菲的成本，如果通过市场的交易成本更低，那企业就应当选择市场而非内部交易，类似阿里这样的超大型组织通过设立控股公司以减少企业内部摩擦损耗的案例并不鲜见，鼎盛时期的通用电气如此，现在的互联网巨头谷歌同样如此。

在价值重构上，阿里从电商起步，如今已成长为综合性的平台企业，但过于耀眼的电商业务，掩盖了其他业务部门的光芒，比如阿里云已是中国头部云厂商，阿里的本地生活也是仅次于美团的第二大平台，但这些业务的价值在庞大的电商业务面前很容易被市场忽视。同时，其他部门长期亏损并依赖集团输血的情况，也拖累了阿里的整体估值。在各个集团分开运营后，阿里未来的信息披露也将随之变化，市场对阿里的估值也会更准确、更完整。

在员工激励上，阿里庞大的业务条线决定了衡量员工贡献的复杂程度，“one company”的阿里，如何将最终的利润、市场份额、业务增速等大KPI分解到不同的业务部门，还要精准反映员工的贡献？这是大企业普遍存在的管理难题。六大业务集团分立后，对应的管理层有了明确的责任划分，可以从更长远的视角来规划业务的发展，企业经营的好坏直接关系管理者和普通员工的福祉，只有获得市场的认可才能获得更多的回报，这样的激励效果要远比作为一个整体的分解激励来得有效。

2022年，阿里整个集团的关键词是“定”，2023年是“进”，此次组织变革即是“进”的一大步。企业无论大小，无论组织形式，要经得起市场检验，最终还是要落到增长这一基本命题上来。阿里的组织变革，本质上也是通过改变生产关系，以激发所有员工的创新创业动能，让整个集团重回增长轨道上来。相比过去20年蓬勃发展的互联网时代，阿里等中国平台型企业如今面临的挑战更为艰巨，要取得增长就需要更多的创业者引领“创造性破坏”，阿里“1生6生N”的自我变革，将成为一场平台经济重拾增长路的重要实践。