◎增值服务做好了有可能成为企业一个很好的子品牌，进而反哺主品牌。
每经记者 陈利 每经编辑 陈梦妤
“要在增值服务上形成自己的利润或者现金流去反哺企业。”
8月4日，在每日经济新闻主办的第十二届中国价值地产年会物业新生态线上沙龙“圆桌对话：跨界与共赢”中，旭辉永升服务首席运营官李涛、猎户星空机器人物业场景解决方案负责人邵剑飞、华润万象生活物业投拓部副总经理万梓晗、新大正创新孵化中心总经理李可、万物梁行产品服务中心总经理周哲、中指研究院物业事业部总经理牛晓娟（排名不分先后）分别结合自身企业实际发表观点。
在李涛看来，物业公司首先是一个服务品牌，更需要注重口碑。无论是对业主还是其所提供的服务，更多的是聚焦在某一单独价值上的突出表现，而不是急于形成多元化的子品牌矩阵，“物业公司的核心还是创造价值，特别是价值的差异化。”
李涛表示，旭辉永升内部有一句名言“没有满意就没有生意”。所谓“满意”，首先就是不能丢掉基础服务，在体验成本和效率方面，不论是创新还是改革，都要把传统物业服务的“四保”打造得更加精细、效率更高、体验更好，这是基础。
在此基础之上，旭辉永升服务构建美好生活模型以实现社区增值服务，而构建的核心则是依据“平台+生态”战略，确定服务是自营、联营，抑或是以更加广泛的合作方式引入第三方。针对专业赛道，旭辉永升服务也在考虑投并购或者投资，来满足业主需求。
“虽然看起来是一个‘大而全’的业态，但实际上是一个做减法的过程。”李涛表示，我们的业务是围绕业主满意和我们的共赢三角、效率三角，在内部做平衡之后，通过做减法，知道自己核心运营的业务创造的客户价值到底是什么。
“我们有三个模型：信任模型、共赢模型、效率模型。只有满足这几个条件，才有机会和可能去精心打造服务，在赢得价值的同时，满足业主需求。”
李涛举例道，旭辉永升服务一直推进的到家服务，就向业主就提供了大概六七十种业务，但只把家电清洗类和园区、社区保洁上门服务作为自营业务，每年清洗旺季，一个月时间就能为1万多户业主提供清洗服务，为员工创造了大概200多万元增收。
“这些业务一方面在成本、效率以及用户体验上能够给业主提供价值；另一方面能够通过复合用工，既能实现员工增收，又能从成本、效率上还有密度上解决效率模型问题。这种复合用工推进了我们的增值服务发展，而这背后也代表了永升在创造用户价值和成本效率组合重构上的一些思考。”李涛说。
与住宅物业服务相比，公建物业领域的增值服务则有着一定区别。
李可表示，公建物业的服务客户是B端，传统物业里的“四保”服务，如果写在主合同里就可以算是传统服务（如日常保洁），“但某些专项保洁，在我们的定义当中它也可以算是一个增值服务，在主合同约定的日常保洁外，可以延伸多种专项服务。”
李可指出，在公建物业领域，PM就是传统意义上的物业管理，FM则是设施管理。
“听起来像是管设施，但实际不然，这等同于增值服务。”他表示，我们的服务对象不具体到某个人，更有可能是对接行政后勤等运营部门，在企业里并不只是管一个公共区域的卫生保洁，而是确保企业主营业务更高效增长。因此，“所有在建筑范围内、在企业运营范围内，能够帮助主营业务增长的需求都属于FM管理的范畴，也都属于增值服务的范畴。”
“‘上管天下管地，中间管空气’，在企业里这些都能算增值服务，所以从这个点来看，公建领域的增值服务空间是很大的。”李可认为，相比传统的PM，增值服务的毛利率或许会高一些，也不同于住宅物业能按照物业管理费确定相应标准，“公建领域的非标性极强，一方面随着行业不同，如新大正服务对象包括学校、机关、医院、机场等，其行政部和后勤部面临的压力和需求也不太一样，这意味着公建物业做增值服务，必然要求更加精细化、标准化、模块化、定制化。”
另一方面，在公建领域，因为服务的都是企业级客户，需要更加谨慎。“专业化是选择增值服务必然要做的一件事，就新大正而言，我们尽可能地把一些共性产业纳入自营或合资状态，变成我们的核心竞争力，形成专业集合体去面向服务对象。”
“目前我们围绕着服务对象的需求，进行非常个性化的规划，而这种规划的背后是我们有一个比较庞大的产品售价体系，基于不同的业态、不同客户的消费水平、不同企业的需求，进行配置。”李可说，这是一个规划和业务配置的过程，各个业务单元在他们的范畴之内快速响应，围绕专项线、资源线、资产线做快速配置。
“还有几项是我们接下来想重点拓展的领域，如停车场的专项经营、综合能源管理、借助数字化平台管理的大行政后勤以及若干在公建场景里智慧方案的落地等。”李可表示，从客户出发，做好规划、细分，做专做实，服务好每个大客户，形成一个专项解决方案，然后才能不断复制、推行，这样才能慢慢地把增值服务做起来。
周哲认为，传统的物业服务以物理空间为对象，实现的是对物的打理，而这仅仅是帮客户解决管理空间的问题，但更多还需要考虑关于服务人的问题。
“这里的‘人’既包括企业员工，也有企业访客以及企业消费者等，也因此近些年在做物业服务的衍生服务时，我们会更多地思考如何围绕人的需求去设计。”周哲介绍道，目前万物梁行整个服务产品体系包含很多衍生内容，如围绕办公、吃饭、出行等场景配套了智慧停车、健康团体膳食、高端礼宾接待等一站式解决方案。
“所有增值服务的设计最后都要回归到满足底层需求的逻辑上来，我们也在持续思考如何站在被服务者的视角换位思考，去提供更人性化的服务。”周哲举例道，万物梁行现在的一个做法是，通过给服务侧触点去建立模型，如模拟员工从家到公司上班这一整天当中，所有与物业服务可能产生的触点，从而进一步细化服务产品。
但在这一过程中，尽可能邀请第三方来完成，避免先入为主，确保能够获得被服务者的视角。“当我们回归到人去设计服务，获得的正向反馈也是最大的，从而围绕人的需求去完善万物梁行的增值服务或者衍生服务的产品体系。”
“传统增值服务基本是围绕社区的各种场景业态，或业主端或固有空间端私域流量的变现。”万梓晗表示，华润万象生活的增值服务，最近在做的一个动作就是做大会员体系。
万梓晗表示，此前华润万象生活基本做过所有服务产品，做过自己的产品矩阵，“当时想的是只要能赚钱什么都做，什么品牌、什么产品都想给业主提供，做一个大而全的产品包，但最后发现这种大而全的东西业主接受度反而不高。所以我们开始做减法，慢慢减成我们自己的核心服务体系，围绕可以给客户带来无边界愉悦体验的产品。”
“从今年开始，我们的增值服务端对大会员体系重新进行了梳理，围绕自己内部产业去树立所有的品牌资源和产品资源，在形成内循环后，再对外输出我们的产品端，未来可能也会跟其他物业公司合作。”万梓晗说，对一家企业而言，要在增值服务上形成自己的利润或者现金流去反哺企业。
在助力物企增值服务方面，机器人为物业场景提供了新的解决方案。
“机器人实际上要解决的是一个实体场景的数据化问题，实体场景的数据化会让实体经济拥有一些互联网效率。”邵剑飞表示，物业行业面临“四保”人员招工难、用工难以及管理难的问题，“数字化和智能化，是化解人力管理成本和‘四保’人员边际成本矛盾的其中一项手段。”
在他看来，机器人是数字化管理模块的终端之一，助力物业保洁智能化、环境智能化和安保智能化，以及解决重复劳动力问题。
“首先传统服务还是基础，也是物业公司安身立命的本钱。但实际上传统业务这块的满意度、利润率很难提升上去了，所以大家现在都在聚焦到增值服务领域。”牛晓娟表示，增值服务分为两大类，一个是非业主增值服务，特指跟地产关联的一些业务，目前的增长空间比较有限；另一个是业主增值服务，是物业公司以后要发力的一个方向，也是未来核心竞争力所在。
牛晓娟指出，业主增值服务又可以分为两大类，一类是TO B业务，如IFM就是典型的TO B业务；另一类就是TO C，这也是目前最广泛的一种服务。对于这种业主增值服务，我们围绕业主来做就三块，一是围绕小区空间来做，叫社区空间运营，占到了大部分公司1/3的收入；二是基于业主资产的运营，如美居服务，目前也是占到1/3左右的份额；三是围绕人的服务，如托幼和养老、家政，但在目前物业公司的收入占比里反倒并不多，都在4%以下。”
在牛晓娟看来，增值服务做好了有可能成为企业一个很好的子品牌，反哺主品牌。“但我们肯定是要先把树干扎好，在这个基础上生成各种枝叶，最后成为一棵枝繁叶茂的大树。就现阶段来讲，很多公司主品牌可能还没有打造好，在这个时候谈打造子品牌为时过早。”
不过牛晓娟也表示，很多企业在增值服务里，肯定会选一些来聚焦，然后专业化，“而专业化最终的归宿，其实还是要形成一个品牌。”
（本文图片均为受访者供图）
封面图片来源：摄图网-500450702
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