专访零售通林小海:600万小店每天带动10亿次线下消费 “割韭菜的生意我们是不做的”

    每日经济新闻 2020-05-26 13:53

    零售通就是这样一个外界眼中“含着金钥匙出生”的创业项目,在初期依然经历了品牌商的封杀、不理解和不信任。何况,在阿里内部创业也并不容易,“在外面60分能及格的事情,在阿里做不到80分就很难及格”“每一天都是一日顶三日”。

    每经记者 李卓    每经编辑 王丽娜    

    四年前结束了21年宝洁生涯,从广州一个人飞到杭州,开启在阿里“从0到1”的内部创业——执掌零售通,林小海至今还有些兴奋。

    尽管这一路走来并不轻松。因为,就是这样一个外界眼中“含着金钥匙出生”的创业项目,在初期依然经历了品牌商的封杀、不理解和不信任。何况,在阿里内部创业也并不容易,“在外面60分能及格的事情,在阿里做不到80分就很难及格”“每一天都是一日顶三日”。

    三年多时间,零售通从刚开始100多号人、1个仓库、覆盖不到1万家店铺,到今天覆盖130多万家小店,成为快消品B2B行业的第一大平台。

    这个数字背后,又关联着中国600多万家“夫妻老婆店”,它们大多分布在2-6线城市,极度分散、原始,处在整个供应链的末端。但也正是这600万家小店贡献了快消行业40%的出货量,成为整个快消行业的第一大渠道,而且这40%的市场份额在过往十年,随着电商的大规模发展,其市场占有率并没有下降。

    值得一提的是,预计每家小店线下至少能辐射周边200人,600万家小店也就意味着十多亿人次的巨大线下流量。显然,这是当下数字化浪潮和下沉战役里巨头、资本都绝不容错失的一块重要阵地。


    阿里巴巴集团副总裁、零售通事业部总经理

    林小海

    究竟如何在短短3年多时间覆盖超130多万家小店?阿里如何看上“夫妻老婆店”生意?在现代化便利店、商超“到家”、本地生活等众多即时性消费已然兴起的当下,小店未来还有多大生存空间和机会?就此,近日,阿里巴巴集团副总裁、零售通事业部总经理林小海接受了《每日经济新闻》(以下简称“NBD”)记者的专访。

    三年多覆盖超130多万家小店:“基本达到预期”

    NBD:零售通在整个阿里经济体系当中算是比较年轻的业务。短短三年多时间,从被品牌商封杀、到成为整个快消品B2B行业的第一大平台,覆盖130多万家小店。您觉得这个速度能达到预期吗,如何评价?

    林小海:这四年我只能说基本达到期望。这个成绩对于一个创业团队来讲也是可以接受的,并且挺不容易的,同时我们也是业界里面跑得最快的,和其他对手的差距还在拉大。

    NBD:您刚才评价说“基本达到期望”,能不能更具象地解释一下?

    林小海:有两个角度吧。一个是我们这个业务是“旧城改造”,不是“平地起高楼”,也就是说你不能把它(小店)原来的体系完全颠覆了,所以难度比想象中更大。

    第二,我们之前思考更多的是规模的发展、平台能力的成长。有一个视角缺失,(即)给小店创造什么价值,小店因你有什么不同?

    所以为什么我们最近提出百万小店新活法,其实是我们一个视角的变化。到了今天,品牌商跟我们已经形成一个新的整体,从用户的视角来看商品的供给、小店的需求,要创造它的需求,重新定义它的商品结构,帮助小店创造价值。这个时候零售通真正的社会价值也才能够被实现,这是一个新阶段的到来。

    在阿里内部创业:割韭菜的生意我们是不做的

    NBD:零售通在阿里其实算是“内部创业”。我们都知道外部创业的竞争压力非常大,可谓“九死一生”。三年多下来,您在阿里内部创业的感受是怎样?是不是外界理解的“含着金钥匙出身”?

    林小海:阿里内部创业不容易,商业价值是一个考量,但更重要的是我们能给客户创造什么价值。如果不能给客户创造价值,攫取型的、割韭菜的生意我们是不做的。

    当然我们有集团的生态、资源,有更多的技术支持,这的确是得天独厚的优势。我们现在为什么叫“护小店、稳就业”,因为我们看到小店背后是1500万就业,如果你没有这个社会价值,你在阿里也不会被定义为一项成功的业务。

    业务最终还要有使命驱动。在阿里做事情,的确有资源优势,但要求比大多数创业公司定位更高,所以难度也更大。别人可能做到60分是及格,在阿里做不到80分可能就很难及格。

    NBD:在您看来,零售通目前走到了创业的哪个阶段?要实现怎样的目标才可以定义成功?

    林小海:零售通经历了几个阶段:第一个阶段是扩规模。在头两年,要把店、品、供应链规模做起来,因为快消这个行业无规模注定死。我一直说过一句土话,如果你没有规模,连牌桌都上不去,品牌商怎么会跟你谈呢?所以当时在被封杀、不理解、不信任的背景下一定把规模干起来。

    第二个阶段是提效率,包括物流、渠道、营销的效率。规模到了一定程度,效率一定要提升。因为我们这个业务做的是存量业务,做的是“旧城改造”,如果效率比线下低,成本比旧体系还要高,其实没有生存的空间。

    从这个财年4月1日开始,我们进入一个创造客户价值的时代,我觉得过往两年基本上把品牌商客户端的价值做出来了,接下来最重要的一点是做用户端、小店端的价值。


    消费者在小店里采购网红食品

    至于你问我怎么定义零售通的成功,我觉得首先跟所有创业团队一样,一定要能养活自己,小闭环,要达到盈亏平衡,整个商业模式是成立的,这个阶段是一个新的里程碑,会很快到来。当然,最终定义成功,不但是商业模式的成功,还要看创造了什么样的社会价值,承担了什么样的社会责任,这是我们真正定义成功的一个标准。

    平台模式将激活10亿次线下人流

    NBD:这几年阿里的战略每年都在迭代,阿里对零售通的定位,有没有发生变化?在现在阿里经济体下,零售通扮演什么角色?零售通覆盖的小店主要分布在2-6线城市,这在阿里整体的下沉战略里又扮演怎样的角色?

    林小海:我们很高兴看到,每次的战略迭代里,零售通都有自己一个比较明确的站位。比如我刚来的第一年是打竞争,零售通作为快消行业的一个成员,也借着那个竞争时期快速扩展了规模。

    然后马老师(马云)提出了新零售。零售通作为新零售里面的小店业态,在快消行业里面作为即时性、便利性的消费场景,这个定位也是比较明确的。

    再然后逍遥子提出了阿里商业操作系统,里面有11个商业解决方案,其中一个“渠道分销解决方案”,也是由零售通承担的。

    刚才我们提到下沉。其实越往低线级市场,小店占比越大,而且承担的责任越大,给客户创造的价值也是更大,当然这也是零售通一个非常核心的站位。其实这几年我们在县域市场的业务增长比在一二线城市快,现在县域市场占比超过20%。

    另外,基于零售通的pos机,我们现在跟阿里其他经济体的合作也在不断加深。像“到店”场景主要靠支付宝,“到家”场景靠饿了么,阿里的各种票务活动都接入了pos机。所以现在一家小店已经变得无所不能了。以前要去到很多地方办理的东西,在小店里面一个pos机就能够进行几乎所有的操作。

    NBD:不止阿里,近年来很多巨头、资本也都在围绕小店做类似的数字化改造,这也是一种竞赛,会不会存在供应链端的同质化竞争?零售通的核心竞争力是什么?

    林小海:未来线下的发展一定是往小店里面走,这是我的判断。房租、水电、人工、交通成本,其实很限制大卖场的发展。只要是大卖场,就是一个计划性的消费,计划性消费一定会逐步被电商或者“到家”业务取代。小店是近场消费,就是离你家里更近,所以小店是一个未来的发展趋势。

    的确。这几年非常多的资本进入小店,我觉得这是对零售通的助力,一人跑只是跑得很快,大家跑才能跑得更远,这个市场足够大,但是要做出自己的特点。

    我也一直在思考零售通的核心竞争力、零售通的模式跟别人的区别,有的是开加盟店,有的是自营店,但是零售通基于阿里的经营,我们更多思考的还是平台模式。

    我的梦想就是用11%的成本,能够实现70%的711便利店的能力,不需要做到100%,但是做到70%是用非常低的成本。让一百万、两百万小店都可以做到711现代连锁店基础的服务,这就要用平台的模式来实现。

    我们跟传统的连锁店、友商最大的区别是数据能力。零售通用整个阿里经济体的数字化能力,帮助小店组货、定价、营销和经营。

    “永不消失的小店”:三个不可取代

    NBD:您一直说,要让小店走向“类便利店化”,随着现代化的连锁便利店、商超、“到家”、本地生活服务等即时性消费模式遍地开花,会不会大大挤压小店的生存空间?

    林小海:我觉得小店现在已经受到很大的挑战了。我一直讲小店是“永不消失的小店”,因为小店对比你刚才说的各种业态有三个不可取代的特点:第一,它的成本极低,夫妻两个人既做老板又做员工,一天工作12个小时,是任何都取代不了的,说不定那个房子就是他家的,他一待10年没有刷过墙,里面或许很零乱,但成本低。低成本是它第一个生命力。

    第二个生命力是对消费者的洞察。小店老板一住五年、十年,周边的消费者都认识,洞察力是极强的。另外,邻里亲情这种感情的连结很难被取代。

    但是你说会不会受到挑战?小店成本再低、再有温度,你再了解我,但如果服务不行,那一定是活不下去的。所以我们也观察到,现在每年大概有3%的小店在萎缩。店数减少了,这个市场容量没有减少,也就是说,活下来的店销售额是在提升的。

    我们希望通过零售通的供给、经营和运营的能力,帮助小店成为类便利店。通过在零售通上采购,供给就发生了变化。再根据pos机来组货、定价、营销,就实现了新的经营。这些已经实现了一家便利店60%到70%的能力了。零售通还向小店提供差异化的商品,通过这套体系,小店的商品结构就会被重新定义。

    NBD:未来,正如您一直所强调的,当600万家小店组合在一起作为一个群体的时候,它会是一个很强大的商业组织。届时,会有哪些市场想象空间?

    林小海:我在想,600万家小店我们现在做了100多万家了,终极也不一定600万家,因为小店可能会在减少。5年、10年后可能剩下400万-500万家,我们能够覆盖到的或者能够拥抱新变化的可能是200多万家,已经很牛了。

    这里面会创造几个大的价值:一是当把这200万家小店链接在一起时,规模会产生巨大的供应链效益。规模之下的数据驱动,会对全链路成本极大优化,也会帮助我们有能力去开发更多差异化的商品,来重新定义小店商品的类目。在供给端,这是对存量业务效益的最大提升。

    这几百万家小店链接在一起,就是一个全新的运营阵地。一家小店一天有200个消费者进场购买,100万家就是接近2亿人流。这是一个巨大的线下流量。

    互联网为什么流量有价值?因为每个流量都是可以被触达的,所以商业价值是可期待的。当然,最重要的还是社会价值。这几百万家小店,关系着上千万个就业岗位、几百万个家庭的幸福,关系着社区和谐、社会温度。对此,我们希望做出更多的贡献。

    (文中图片来源:受访者提供)

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