专访零售通林小海：600万小店每天带动10亿次线下消费 “割韭菜的生意我们是不做的”

四年前结束了21年宝洁生涯，从广州一个人飞到杭州，开启在阿里“从0到1”的内部创业——执掌零售通，林小海至今还有些兴奋。

尽管这一路走来并不轻松。因为，就是这样一个外界眼中“含着金钥匙出生”的创业项目，在初期依然经历了品牌商的封杀、不理解和不信任。何况，在阿里内部创业也并不容易，“在外面60分能及格的事情，在阿里做不到80分就很难及格”“每一天都是一日顶三日”。

三年多时间，零售通从刚开始100多号人、1个仓库、覆盖不到1万家店铺，到今天覆盖130多万家小店，成为快消品B2B行业的第一大平台。

这个数字背后，又关联着中国600多万家“夫妻老婆店”，它们大多分布在2-6线城市，极度分散、原始，处在整个供应链的末端。但也正是这600万家小店贡献了快消行业40%的出货量，成为整个快消行业的第一大渠道，而且这40%的市场份额在过往十年，随着电商的大规模发展，其市场占有率并没有下降。

值得一提的是，预计每家小店线下至少能辐射周边200人，600万家小店也就意味着十多亿人次的巨大线下流量。显然，这是当下数字化浪潮和下沉战役里巨头、资本都绝不容错失的一块重要阵地。

阿里巴巴集团副总裁、零售通事业部总经理

林小海

究竟如何在短短3年多时间覆盖超130多万家小店？阿里如何看上“夫妻老婆店”生意？在现代化便利店、商超“到家”、本地生活等众多即时性消费已然兴起的当下，小店未来还有多大生存空间和机会？就此，近日，阿里巴巴集团副总裁、零售通事业部总经理林小海接受了《每日经济新闻》（以下简称“NBD”）记者的专访。

三年多覆盖超130多万家小店：“基本达到预期”

NBD：零售通在整个阿里经济体系当中算是比较年轻的业务。短短三年多时间，从被品牌商封杀、到成为整个快消品B2B行业的第一大平台，覆盖130多万家小店。您觉得这个速度能达到预期吗，如何评价？

林小海：这四年我只能说基本达到期望。这个成绩对于一个创业团队来讲也是可以接受的，并且挺不容易的，同时我们也是业界里面跑得最快的，和其他对手的差距还在拉大。

NBD：您刚才评价说“基本达到期望”，能不能更具象地解释一下？

林小海：有两个角度吧。一个是我们这个业务是“旧城改造”，不是“平地起高楼”，也就是说你不能把它（小店）原来的体系完全颠覆了，所以难度比想象中更大。

第二，我们之前思考更多的是规模的发展、平台能力的成长。有一个视角缺失，（即）给小店创造什么价值，小店因你有什么不同？

所以为什么我们最近提出百万小店新活法，其实是我们一个视角的变化。到了今天，品牌商跟我们已经形成一个新的整体，从用户的视角来看商品的供给、小店的需求，要创造它的需求，重新定义它的商品结构，帮助小店创造价值。这个时候零售通真正的社会价值也才能够被实现，这是一个新阶段的到来。

在阿里内部创业：割韭菜的生意我们是不做的

NBD：零售通在阿里其实算是“内部创业”。我们都知道外部创业的竞争压力非常大，可谓“九死一生”。三年多下来，您在阿里内部创业的感受是怎样？是不是外界理解的“含着金钥匙出身”？

林小海：阿里内部创业不容易，商业价值是一个考量，但更重要的是我们能给客户创造什么价值。如果不能给客户创造价值，攫取型的、割韭菜的生意我们是不做的。

当然我们有集团的生态、资源，有更多的技术支持，这的确是得天独厚的优势。我们现在为什么叫“护小店、稳就业”，因为我们看到小店背后是1500万就业，如果你没有这个社会价值，你在阿里也不会被定义为一项成功的业务。

业务最终还要有使命驱动。在阿里做事情，的确有资源优势，但要求比大多数创业公司定位更高，所以难度也更大。别人可能做到60分是及格，在阿里做不到80分可能就很难及格。

NBD：在您看来，零售通目前走到了创业的哪个阶段？要实现怎样的目标才可以定义成功？

林小海：零售通经历了几个阶段：第一个阶段是扩规模。在头两年，要把店、品、供应链规模做起来，因为快消这个行业无规模注定死。我一直说过一句土话，如果你没有规模，连牌桌都上不去，品牌商怎么会跟你谈呢？所以当时在被封杀、不理解、不信任的背景下一定把规模干起来。

第二个阶段是提效率，包括物流、渠道、营销的效率。规模到了一定程度，效率一定要提升。因为我们这个业务做的是存量业务，做的是“旧城改造”，如果效率比线下低，成本比旧体系还要高，其实没有生存的空间。

从这个财年4月1日开始，我们进入一个创造客户价值的时代，我觉得过往两年基本上把品牌商客户端的价值做出来了，接下来最重要的一点是做用户端、小店端的价值。

消费者在小店里采购网红食品

至于你问我怎么定义零售通的成功，我觉得首先跟所有创业团队一样，一定要能养活自己，小闭环，要达到盈亏平衡，整个商业模式是成立的，这个阶段是一个新的里程碑，会很快到来。当然，最终定义成功，不但是商业模式的成功，还要看创造了什么样的社会价值，承担了什么样的社会责任，这是我们真正定义成功的一个标准。

平台模式将激活10亿次线下人流

NBD：这几年阿里的战略每年都在迭代，阿里对零售通的定位，有没有发生变化？在现在阿里经济体下，零售通扮演什么角色？零售通覆盖的小店主要分布在2-6线城市，这在阿里整体的下沉战略里又扮演怎样的角色？

林小海：我们很高兴看到，每次的战略迭代里，零售通都有自己一个比较明确的站位。比如我刚来的第一年是打竞争，零售通作为快消行业的一个成员，也借着那个竞争时期快速扩展了规模。

然后马老师（马云）提出了新零售。零售通作为新零售里面的小店业态，在快消行业里面作为即时性、便利性的消费场景，这个定位也是比较明确的。

再然后逍遥子提出了阿里商业操作系统，里面有11个商业解决方案，其中一个“渠道分销解决方案”，也是由零售通承担的。

刚才我们提到下沉。其实越往低线级市场，小店占比越大，而且承担的责任越大，给客户创造的价值也是更大，当然这也是零售通一个非常核心的站位。其实这几年我们在县域市场的业务增长比在一二线城市快，现在县域市场占比超过20%。

另外，基于零售通的pos机，我们现在跟阿里其他经济体的合作也在不断加深。像“到店”场景主要靠支付宝，“到家”场景靠饿了么，阿里的各种票务活动都接入了pos机。所以现在一家小店已经变得无所不能了。以前要去到很多地方办理的东西，在小店里面一个pos机就能够进行几乎所有的操作。

NBD：不止阿里，近年来很多巨头、资本也都在围绕小店做类似的数字化改造，这也是一种竞赛，会不会存在供应链端的同质化竞争？零售通的核心竞争力是什么？

林小海：未来线下的发展一定是往小店里面走，这是我的判断。房租、水电、人工、交通成本，其实很限制大卖场的发展。只要是大卖场，就是一个计划性的消费，计划性消费一定会逐步被电商或者“到家”业务取代。小店是近场消费，就是离你家里更近，所以小店是一个未来的发展趋势。

的确。这几年非常多的资本进入小店，我觉得这是对零售通的助力，一人跑只是跑得很快，大家跑才能跑得更远，这个市场足够大，但是要做出自己的特点。

我也一直在思考零售通的核心竞争力、零售通的模式跟别人的区别，有的是开加盟店，有的是自营店，但是零售通基于阿里的经营，我们更多思考的还是平台模式。

我的梦想就是用11%的成本，能够实现70%的711便利店的能力，不需要做到100%，但是做到70%是用非常低的成本。让一百万、两百万小店都可以做到711现代连锁店基础的服务，这就要用平台的模式来实现。

我们跟传统的连锁店、友商最大的区别是数据能力。零售通用整个阿里经济体的数字化能力，帮助小店组货、定价、营销和经营。

“永不消失的小店”：三个不可取代

NBD：您一直说，要让小店走向“类便利店化”，随着现代化的连锁便利店、商超、“到家”、本地生活服务等即时性消费模式遍地开花，会不会大大挤压小店的生存空间？

林小海：我觉得小店现在已经受到很大的挑战了。我一直讲小店是“永不消失的小店”，因为小店对比你刚才说的各种业态有三个不可取代的特点：第一，它的成本极低，夫妻两个人既做老板又做员工，一天工作12个小时，是任何都取代不了的，说不定那个房子就是他家的，他一待10年没有刷过墙，里面或许很零乱，但成本低。低成本是它第一个生命力。

第二个生命力是对消费者的洞察。小店老板一住五年、十年，周边的消费者都认识，洞察力是极强的。另外，邻里亲情这种感情的连结很难被取代。

但是你说会不会受到挑战？小店成本再低、再有温度，你再了解我，但如果服务不行，那一定是活不下去的。所以我们也观察到，现在每年大概有3%的小店在萎缩。店数减少了，这个市场容量没有减少，也就是说，活下来的店销售额是在提升的。

我们希望通过零售通的供给、经营和运营的能力，帮助小店成为类便利店。通过在零售通上采购，供给就发生了变化。再根据pos机来组货、定价、营销，就实现了新的经营。这些已经实现了一家便利店60%到70%的能力了。零售通还向小店提供差异化的商品，通过这套体系，小店的商品结构就会被重新定义。

NBD：未来，正如您一直所强调的，当600万家小店组合在一起作为一个群体的时候，它会是一个很强大的商业组织。届时，会有哪些市场想象空间？

林小海：我在想，600万家小店我们现在做了100多万家了，终极也不一定600万家，因为小店可能会在减少。5年、10年后可能剩下400万-500万家，我们能够覆盖到的或者能够拥抱新变化的可能是200多万家，已经很牛了。

这里面会创造几个大的价值：一是当把这200万家小店链接在一起时，规模会产生巨大的供应链效益。规模之下的数据驱动，会对全链路成本极大优化，也会帮助我们有能力去开发更多差异化的商品，来重新定义小店商品的类目。在供给端，这是对存量业务效益的最大提升。

这几百万家小店链接在一起，就是一个全新的运营阵地。一家小店一天有200个消费者进场购买，100万家就是接近2亿人流。这是一个巨大的线下流量。

互联网为什么流量有价值？因为每个流量都是可以被触达的，所以商业价值是可期待的。当然，最重要的还是社会价值。这几百万家小店，关系着上千万个就业岗位、几百万个家庭的幸福，关系着社区和谐、社会温度。对此，我们希望做出更多的贡献。

(文中图片来源：受访者提供)