又一券商经纪业务总部更名财富管理！大规模转型增至第六家

图片来源：视觉中国

券商中国记者获悉，继中信证券和银河证券之后，兴业证券成为近期第三家将经纪业务总部更名为财富管理总部的券商。

券商探索财富管理转型之路已经走过了十八年，“艰难转型”的过程中，除了在产品、投顾等方面一致发力，各家对于财富管理的理解和打法不尽相同。比如，东方证券早在2015年就将经纪业务管理总部更名，海通证券依靠集团化和信息化的战略优势驱动财富管理转型。

财富管理转型“难，但是必须做”，是多家券商经纪业务负责人的一致感慨。

兴业证券经纪业务总部更名为财富管理总部

券商中国记者了解到，为了保证后续财富管理转型工作的持续推动与综合考虑，兴业证券近期已将经纪业务总部更名为财富管理总部。

兴业证券总裁助理、财富管理总部总经理孔祥杰对券商中国记者表示，兴业证券关于财富管理转型的探索从业内第一次提出财富管理转型概念时就已经开始，其实财富管理转型与传统零售经纪业务之间是一种不可分割，相辅相成的关系，传统零售经纪业务是基础，只有把基础打牢，财富管理业务才能持续发展。所以财富管理转型并不排斥传统零售经纪业务，因此兴业在组织架构设定的时候，是将零售经纪业务一起并入到财富管理总部的组织架构当中的。

目前兴业证券财富管理总部的组织架构是一个开放的架构，以服务、支持、推动分公司为核心定位，目前分成前、中、后三部分。前台主要负责业务的推动及客户的拓展，中台主要负责专业平台的规划建设、财富管理专业能力的输出、产品的遴选准入及投资顾问的培育支持等，后台主要负责业务的分析、制度流程的梳理等。基于公司财富管理转型的需要，许多具体工作前、中、后台均会共同参与策划并推动，从而使得财富管理相关落地工作及服务的设计贯穿客户的全生命周期。同时，围绕财富管理转型这个大目标，集团内部也会通过协同的方式来实现各类优质产品与服务在客户层面的整合。

孔祥杰说，一方面，随着国内市场养老资金的培育以及海外资金的持续配置，财富管理无疑是未来整个券业转型的大趋势和大潮流，没有一个券商能够无视这个趋势，必须尽早、尽快地去拥抱这种改变；另一方面，财富管理转型并不是一蹴而就的，以美国资本市场为例，即便在IRA、401K等政策的推动下，其转型先后经历了将近40年。因此，转型财富管理也并不意味着放弃传统业务的收入，转型的过程是渐进的过程，许多传统的工作，比如渠道的建设、队伍的培训、专业服务能力的构建等仍需要我们持续地去推动与落实。

为了适应这样的行业变化趋势，兴业证券在转型过程中会重点关注三个问题：

一是坚持业务的综合化。客户的需求是综合化的，财富管理的本质是对于广大客户投资理财需求的尊重，而非单个业务层面的推动，这就要求2019年在集团协同层面形成更好的沟通与互动，各方各司其职，有的部门提供优秀的资产管理能力，有的部门提供优秀的生息资产，有的部门提供体验良好的技术平台支持，有的部门提供人员的专业培训，最终所有的资源能力在分公司层面及客户层面实现有机地结合。这才是真正意义上的综合。

二是关注服务的体系化。财富管理的核心是人，随着时间的变迁，个人的财富管理需求也会不断变化，公司希望能够通过综合化的服务伴随着客户财富增长的全过程，这就要求服务成体系化。2019年起，兴业证券也将在持续丰富服务内容的同时，也更注重体系的建设。

三是处理好资产与数量之间的平衡。2019年为了推动财富管理业务转型，兴业证券将更注重客户资产的增长，但客户资产的增长不能脱离客户规模的增长，如果只有客户的数量，没有足够的资产规模，财富管理的转型没有基础；如果只有资产的规模，但没有足够的客户基数，财富管理的基石又是不牢固的。

图片来源：视觉中国

东方证券是首家将经纪业务部门更名财富管理券商

实际上，行业探讨财富管理转型之路始于2000年，而业内第一家将经纪业务部门更名的并不是中信证券。

早在2015年5月，东方证券将经纪业务部门更名为财富管理业务总部并采用事业部管理模式，是行业首家顺应转型发展进行组织架构调整的公司。

东方证券总裁助理、财富管理业务总部总经理徐海宁告诉券商中国记者，近年来，总部的组织架构始终根据市场形势和业务模式的实践进行调整优化。目前财富部门的组织架构包含零售、机构、配置、培训、管理五大模块，另有一个专业委员会负责统筹整体业务发展。

零售业务板块的主要职能，一是通过产品销售为财富客户提供配置服务；二是通过经纪业务为交易客户提供投资服务。机构业务板块包含机构客户部、金融同业部、公司业务部等。其中，机构客户部主要组织公司各业务条线从需求端出发自下而上对战略客户提供综合性金融解决方案；金融同业部负责公募、私募、银行、保险、信托业务和产品的开发。资产配置板块围绕着客户进行金融产品配置研究和股票投资研究。培训板块包括财富管理学院和博士后工作站，其中主要职责包括财富管理商业模式研究、培训财富队伍和投资者教育。各业务板块、业务部门间总体采用矩阵式管理模式。东方证券财富管理总部的目标是“大零售、精机构、深配置、强培训、细管理”。

徐海宁介绍，除了不断优化组织架构及管理机制，以适应业务转型的需要，东方证券还积极搭建人才发展平台，完善激励约束机制，优化人才结构。“这几年我们通过内部选调、外部招聘等方式，充实了一批专业化、年轻化的管理和业务骨干转型的关键岗位。”徐海宁说。

此外，为适应转型，东方证券在财富管理转型方面还做了不少工作：一是积极探索业务转型中可复制的盈利模式，并取得了初步成果；二是加强对资产配置策略和金融产品的研究，根据市场形势的变化，引进更符合市场环境和客户适当性的产品，丰富产品类型，不断满足客户需求；三是采取多种形式扩大客户规模，如今年的“东方证券杯”私募梦想创业营活动，效果很好，今后将会进一步优化和迭代；四是继续夯实网点建设，分支机构作为财富客户配置服务和交易客户投资服务的场所，是财富管理的重要载体。

2014年以来东方证券共新设了85家分支机构，另有15家新设分支机构正在筹建中。五是不断推进精细化管理，进行制度改进和流程再造，以提高组织效率。

徐海宁说，东方证券一直致力于推动集团的协同发展，探索通过协同推动财富管理业务转型。可以说，现在东方证券业务转型的基础架构已经比较完善，业务转型所必须的知识、经验积累已达到一定程度，新的业务模式也已经比较明确，从收入结构看，业务转型已经取得了初步成效。

图片来源：视觉中国

海通证券以集团化与信息化驱动财富管理

海通证券相关业务负责人对券商中国记者表示，近年来海通证券按照投资银行客户体系对组织架构进行了调整，覆盖国际与机构客户、企业客户、高净值及零售客户等，其中针对财富管理业务涉及的主要部门包括财富管理中心、零售与网络金融部两大客户部门以及包括柜台市场部、国际与机构业务部、资产管理子公司、基金子公司、另类投资子公司在内的多个产品部门，以整合集团内部资源提升财富管理业务的市场竞争力。

据介绍，海通证券的做法是，首先加大金融科技投入，驱动财富管理转型。“信息化”是海通证券近年来三大战略中的重要一环。

海通证券通过加大金融科技的投入，支持财富管理客户自主设置盯盘策略、进行套利交易及资产配置等多样化的理财需求。另外通过基于大数据的“稳赢账户”实时计算客户账户盈亏状况，结合客户画像、风险偏好、资产规模及流动性需求等实现个性化的金融产品推荐和资产配置方案。

其次，重新规划并推出人工+AI结合的客户分级服务体系。海通证券在2018年推出全新的客户分级服务体系“通享会员”，服务内容涵盖了专业交易服务、理财、账户、咨询以及增值五大服务矩阵，打通线下与线上，总部与分支机构，通过人工+AI提供更加适应互联网时代的多元化服务。

第三，强化专业化投研团队建设，结合对于市场的大势判断有针对性的进行金融产品研发。对于金融产品供给，海通更加强调传统产品代销以外的，以投研能力为核心的自有产品研发，结合对于市场趋势的判断、各类资产管理及定价能力、流动性管理等，推出了覆盖目标资产包括股票、指数、债券、基金、期权、另类投资等在内的多种场内场外产品。

第四，结合高净值客户的投融资需求，量身定制企业及高净值客户服务。近年来证券市场客户机构化趋势明显，但机构客户、高净值客户服务的同质化、单一化以及不可持续性一直是困扰证券公司大力发展财富管理业务的痛点。

海通证券在此领域的优势在于丰富的集团资源和具有市场竞争力的、具有债券、股票、基金及衍生品的大类资产综合配置能力的团队，可以为机构和高净值客户提供定制化、专业化、多元化的财富管理服务。团队根据多年的机构和高净值客户服务经验，以及对他们财富管理需求和投资习惯的理解，建立了一套“以绝对收益为核心、以大类资产配置和风险管理为两翼、以金融产品代销为配置手段”的客户服务模式。

图片来源：视觉中国

财富管理艰难转型

如果从2000年券业首提财富管理转型算起，至今券商探索财富管理转型之路已经走过了十八年。上海一家大型券商经纪业务负责人用“艰难转型”来形容国内券商财富管理转型之不易。

当下，不少券商的财富管理路径走出分化，头部券商力求向配置能力突破，但从行业来看，距离实现真正的财富管理仍然任重道远。

海通证券相关业务负责人就表示，券商收入结构的调整和优化程度是财富管理业务转型是否成功的重要标志。摩根斯坦利2017年财富管理的净收入占公司净收入的比例达到44%，而财富管理业务中，账户管理费的收入占比达到55%，交易佣金占比仅为20%。而国内的券商经纪业务收入结构中，尽管佣金占比不断下降，但收入提升的部分主要体现在融资类业务，产品销售及投资咨询业务相关的财富管理收入占比与国际投行仍有较大差距。

上海一家大型券商经纪业务负责人认为，如果将财富管理简单分为产品销售、产品配置和资产配置的阶段，那么，目前行业仍然停于第一阶段。产品销售依然是卖方角度，要想转变为买方角度，达到产品配置的能力，必须依靠研究、资管、自营等部门的打通支持，但是券商内部的业务线分割太清晰，大众服务难且性价比低，这成为券商财富管理转型的一大难点。而基于资产配置的受托理财，更是受制于政策限制，距离实现还有很长的路要走。

孔祥杰说，行业向财富管理转型大致经历过3个阶段。每次券业对于财富管理转型的思考都伴随着传统佣金的持续下滑：

第一阶段大致为2000-2009年。2000年下半年，随着监管层面对券商佣金自由化改革的推进，行业的平均佣金率水平开始下滑，期间各大券商纷纷开始探讨财富管理转型之路，业内财富管理转型的理念也就此萌发。但在2009年之前，大部分券商的财富管理转型探索仍处于早期的萌芽状态，转型的业务也主要围绕基金、理财等产品的代销展开，财富管理的转型之路并未取得实质性进展。

第二阶段大致为2009-2013年。2009年之后，随着佣金率水平的进一步下滑，券商又开始第二阶段的财富管理业务转型的探索，先后推出了资讯服务套餐、投顾签约服务等财富管理模式。不过由于政策及法律法规等层面先天的限制，国内的财富管理模式与国外以客户为中心，进行个性化资产配置，以收取资产管理费用为主要收入来源还存在较大的差距。

第三阶段大致为2013年-2017年。第三方财富管理机构的崛起以及信托非标等产品的快速发展，很多券商又回到以产品销售业务为核心的财富管理模式。但自16年起，随着股市泡沫的破裂与信托刚性兑付遭遇挑战等也迫使券商不得不继续寻找新的业务模式。

孔祥杰说，行业在经历了三个阶段的转型发展之后，2018年起，行业又步入了新的发展阶段：随着银行表外转表内、资管新规等政策的先后落地，传统银行理财及信托等领域的净值化改造与去刚兑，一方面，由此而来的存量理财资金再配置需求为券商真正探索财富管理业务创造了空间；另一方面，随着市场定价机制的合理化，也使得资产配置业务的真正落地成为可能。券商对于转型必要性的认知更加的深入，决心也更加的坚定。因此，我们认为行业目前正处于财富管理转型发展的最好时机，本次券商的财富管理转型将有望进入一个蓬勃发展的新阶段。

不过，孔祥杰认为，证券行业在财富管理转型的过程中至少会遇到三个层面的挑战：

一是来自于客户的接受程度。受限于传统的认知，普通客户对于证券公司仍有天然的误解与偏见，认为证券公司是一个炒股的地方，而银行可能更适合去做理财。这无疑会对行业的财富管理转型带来难度。

二是来自于组织的内部。传统经纪业务收入尽管经过多年的价格战，但无论是组织架构、考评机制还是人员的行为模式都已经固化，老的组织架构、考评机制还有人员的管理模式是否能够适应新的转型需要，也是存在疑问的。

三是来自于产品的供给。银行作为底层资产的生产部门，在产品的生产，特别是现金及固收类产品的生产上无疑是存在优势的。尽管随着资管新规的发布，这一优势正在逐步减弱，但相较于券商，优势仍十分明显。所以券商很难在全产品线上与银行进行正面较量，而需要差异化的定位。

徐海宁说，经过过去几年的努力，目前券商财富管理业务正在走过拐点，未来几年会步入一个快速增长期。当然，模式的建立是个系统工程，需要在理念、人才、机制、组织、制度各方面进行改变，不会一蹴而就。在这个过程中，行业需要长期的坚持，需要在坚持过程中的不断完善和优化模式，需要克服原有的路径依赖，需要克服人性中的短视和冒进，一旦立足长远坚持正确的方向，一定会收获改变带来的成果。

来源：券商中国 记者：王玉玲