如何成为沈南鹏？

12月6日，由清科集团、投资界主办的“第18届中国股权投资年度论坛”在北京举行。论坛上，红杉资本全球执行合伙人沈南鹏与大会主持人展开了对话。 对话中，沈南鹏一边分享了其从业以来的“做梦“与至暗时刻经历，一边就投资者精神、基金常青、投资者的平衡”以及红衫或因何倒下等问题发表了看法。 被大浪推着走的投资 主持人：我们回顾一下沈南鹏先生的过往经历，八年投行的经验，花旗、雷曼的投行，五年的创业经验，现在13年一手打造红杉中国的经历，这些标签哪个对你来说份量最重？ 沈南鹏：每一段都很重要，而且每一段都是在那一阶段可能对我来讲是最好的选择。 回过去看，我们基本上跟着改革开放40年走过来的。很多时候在具体选择上是懵懵懂懂的，但是大方向上其实就是跟着大浪，推着你往前走的，给了你不同的角度看问题。 今天的投行很精彩，但是在1996年到2000年的投资银行，第一批民营企业开始走上舞台，也看到非常激动的画面。同样的1999年最早第一批互联网1.0的公司创立，大浪淘沙有一些公司走下来了。 然后2005年红杉中国投资的扩张，每一阶段其实很重要的是参与，见证了很多的东西，这是让我特别兴奋的。 不管是在哪一个阶段，都亲历和见证很多非常有意思的事情，大部分是民营经济成长的过程。至少在我退休以后，我可以写很多的东西。 主持人：创业者和投资者这两个标签，你更看重哪个身份？ 沈南鹏：我一直在想对红杉这段经历我怎么定义。 投资行业跟运营公司还是不一样的，从文化建设和团队建设来讲都不同。但是有一点相同，是我看过去13年没有意识到——其实我是在进行另外一段创业，当年做携程，做如家，如果你那时问我说是否还做第三段创业，我答案肯定是“不”。 创业是很辛苦的。但红衫也让我走过了一段创业之路。红杉13年，有不少波折，这就是一个基金管理公司的成长之路和创业之路。 投资者精神 主持人：都是创业之路。不管怎么说，背后的文化还是有一定的差别，我采访了吴晓波，吴晓波每年做到100亿的收入，为什么要做到100亿，创业者怎么要赚更多的钱，创业者追求更多元吗？ 沈南鹏：作为创业企业CEO他的作用是巨大的，决定了公司里面大部分的战略和具体战术，必须要有这样一个人，这是运营企业的成功之道。 但在投资公司，重要的是一个团队，所以我一直在讲红杉肯定不是沈南鹏或者周逵红一个人在战斗，我们是一个团队在战斗。红杉做的不错，我们有15位合伙人，2005年创立的时候，我们只有两个合伙人，这就是我们的演变和发展。 在企业的环境里面，CEO是一言堂，他是做了最重要的决策。但是在一个基金里显然不是，是一批人在做一个决策，这里面就有一个问题，你必须在合伙人之间建立一种很强的信任感，这种信任感是一个基金成功的非常重要的因素。这跟运营企业不一样的。 主持人：你多次说到企业家的精神，也做过诠释，有洞见，有创新，勇于承担这也是一个企业家能走得远的重要素质，作为一个投资人，尤其很多人想做到像沈南鹏这样的人，他要具备什么与众不同的素质吗？ 沈南鹏：你说到CEO主要的特征，这个作为一个创投基金肯定也是必须要有的，你必须要承担风险，当然不是要盲目。 大家来参加这个会，今天这个市场环境比两年以前，大家肯定是充满了焦虑，充满了担心和担忧。但是在这个环境当中投资人还是得要投，还是需要自己愿意承担风险，这个投资不是盲目的，你要有自己很好的节奏，是投资者必须在市场不确定性的情况下，还是要打出这一枪。 既然是合伙人制度，就不是一个人在战斗，对于基金最重要的是有信任，信任的背后就是组织大家共同来做一个决策，而不是一个人的想法，或者说由一个人的利益来驱动，这是非常重要的。 对于红杉也是一样，我和我的合伙人也经常在反思一个问题：延展我们的产品线，应该做哪些，哪些不能做。国企我们曾经以VC为主，后来又做天使，今天我们进一步强调了作为天使投资的角色，我们也见了很多跟我们生态圈的合作伙伴和一些合作基金，我们在二级市场也有一些投入。 但是最终来讲，一个企业它的边界在哪里，它的重点在哪里，就跟一个创业企业一样，你可以做很多的产品，但是哪一款产品是你应该专注的。 基金如何常青 主持人：勇敢承担风险，有信任，找到自己的边界。有哪些是一般企业家精神不需要提及，甚至是达不到的，但是投资人必须有的，你是创而优则投，很多人都是这样的一个状态。 沈南鹏：作为创业的企业，确实他在运营上可能有更大的风险。几个人在一起就可以把一个基金做起来，但是怎么样做长青树，我感觉这种难度远大于运营一个企业，我们今天看到中国的运营企业可能有将近40年的历史，在78年创立的企业已经有了。 但是一个基金很重要的一个问题就是你能不能做一个百年老店，在人类历史上现在还没有。 红杉在三年半以后会庆祝我们50年大庆，我不知道会不会有比我们更长时间的基金，作为一个基金能否基业常青，能否一直做下去，面临的挑战很大。 一家企业要常青，更要考虑长期的组织文化和价值。 我们做红杉的时候，每个投资人最主要的工作都是忙项目的，甚至是抢项目。 但是一个基金到最后的基业常青，其实远远超过这个主要工作。最重要的还是搭建一种文化和组织架构。红杉做了十多年，其实更难，我们是一个全球组织，我们有印度，有中国，由美国，还有全球对冲基金，每个产品都是很不一样，就像一家扩张规模的公司，有多种产品线，不同产品线上的文化，和相应激励机制，这就是一个巨大的挑战。 主持人：红杉有大公司病吗？ 沈南鹏：我们的架构能够避免，如果红杉进入印度那一刻，做的是一个中央化制度，那就会回到你的问题。即使一个扁平化制度，全世界在各个主要的区域都有自己很强的团队，还是存在类似的问题。你需要不断去反思，我们会不会有大公司病，怎么让我们变化足够快。 我们跟我们的客户是很像，我们的客户里面大部分新经济的企业，它的行业变化是千变万化。传统的企业至少有一点很好，变化相对是比较缓慢的。我们是服务于新经济的企业家，我们自然要变化，变化当中就会有很多的挑战和风险。 “至暗时刻”每个阶段都有 主持人：在各种创业的过程中，有没有什么至暗时刻和艰难时刻？虽然你说红杉的世界里没有冬天，你的世界里一定会有冬天。 沈南鹏：投资生涯的至暗时刻，几乎每个阶段都是有的。 回看红杉在中国这十几年，我相信大家都有一些信心，有的时候还是要往长远看。 当你今天回顾2008年，一切都显得不是那么难，一些槛都能过。 这个行业最重要的有一句话，有的时候你很难摆脱经济周期的魔咒，2008年基金也有同样的问题，1999年硅谷的基金都不太好，因为当年是在泡沫的高潮。但是到了2001、02年反而是一个更好的时间。所以从这个角度来看，基金有一个自己节奏的投资是更好的，千万不要在冬天感到巨大的压力时就开始退缩。 过去30多年的职业生涯当中，我碰到太多了，2008年是一个。我从美国回到香港以后，98年的金融危机，那个时候的恐怖情况远超过了08年，你就感觉亚洲金融体系几乎要垮了，还有什么投资可以做呢？ 主持人：周期的至暗时刻都是沈南鹏至暗时刻吗？ 沈南鹏：这是投资人在市场上必须面对的，至暗时刻来了，你会有更多价格合理的投资机会，但是你也别忘了你投的这些企业也会进入你的至暗时刻。 主持人：现在我们看到这种人生导师式的金句会更多了，周鸿祎说你是一只鲨鱼，红杉投的65%的项目都是A轮切入的，马化腾到哪都是你的，他们想切入的时候，红杉早就进入了。都说沈南鹏是投资界最敏锐的人，你怎么定义这个敏锐？ 沈南鹏：对敏锐的夸奖，肯定是对我们的团队，不是对我一个人的。我们其实也是在反思一件事情，在去年年底再次强调了对早期的关注，尤其是A轮做得还不够，2012、2013年以前我们是A轮的常客，现在我们要做出更多的努力，让我们变成天使的常客。 主持人：这让在座的天使投资人怎么想呢？ 沈南鹏：天使本来就是很多合作，而不是竞争的空间。 我们也犯了很多的错误。反思下来，这可能跟人性的弱点有关，作为一个投资人，尤其是如果你有一定的品牌，有时候可能会说我再等等，这是一种保守的做法。 投资人要在敏锐和洞见之间平衡 主持人：做基金的敏锐会渗透到你的生活当中吗？ 沈南鹏：市场上有很多敏锐的团队，我们可能是其中的一个。 敏锐反映的一个词就是你快，你要对一个变化的事情做出一个相应的快速反应。但是另外一方面就是洞见，也很重要。 有时候是要有平衡的，你快的时候，你的洞见是不是下滑了，这也是人性当中的两方面。 你需要对行业有深厚的洞见，这跟所谓的敏锐、快捷有一点点相反，我感觉好的是在这当中达到平衡。 主持人：你的成功案例大家都如数家珍，有没有在平衡过程中让你后悔，或者是错失了，比如说过快了。 沈南鹏：我们是早期投资人，有的时候我们非常欣赏自己身上这一点很可贵的精神，我们还是非常愿意做梦，有时候梦会落在一个不太确切或者不太实际的地方。 12年以前我们曾经投过一个动漫公司，就叫梦公司，梦是没有错的，梦落到实处的时候，内容能不能在相当长的时间里面，不断能够吸引人，这是一个巨大的挑战，产业化是一个巨大的挑战。但是当我去跟我的合伙人去投这样一家公司的时候，我们都是很兴奋的，我们感觉中国动漫行业一定会出一个像迪士尼的公司。但是执行过程中，你一定要面对现实。 会是什么让红衫倒下？ 主持人：未来十年，沈南鹏会多一些什么样的标签？或者自己希望是什么样的状态？ 沈南鹏：首先我工作仍以投资为主，投资还是希望能够影响一批人，还有公益也可以影响人，我也逐渐在做这个工作，之后可能我希望做公益的权重比例会越来越高。 主持人：两会期间听提出了科创企业在国内资本市场登陆这样一个提案议案，今天很多人也说到了新经济，你觉得新经济到底怎么定义才好？跟科创和科技有什么的关系？ 沈南鹏：非常好的问题。科创是需要大家有技术，必须是某个技术在里面驱动，才说科技创业。新经济这个词更广泛，什么叫新经济，新的模式跟传统的商业模式不一样的，可以是模式的创新，也可以是技术的创新，所以覆盖面更广泛。 在传统经济以外这样一种新的生命体，都算成了新经济，覆盖面更广，一般都有一个比较高速成长的机会。 主持人：这是一个新经济的定义。如果我们问一下未来5-10年，你觉得那个时候更新的经济长什么样子，跟今天有什么根本性的不一样？ 沈南鹏：今天的新经济公司，十年以后可能会变成一个旧经济的公司，因为它已经不再创新，已经不再有新的模式，这是完全有可能的。但是这里面在十年以后还是新经济的公司，他还是在不断的创新自己，这就是新经济最好的定义。 主持人：最后一个问题，有一天如果你的企业倒下来了，会是因为什么？这是每个人应该思考的问题。 沈南鹏：这是值得每个人去反思的，那个时候确实有倒下的可能性。大家看到红杉倒下的背后，应该有很多存在多年的行业结构性问题。如果，你没有及时的调整，或者等到你调整的时候已经晚了。 所以一个公司要有一个相对长远的战略和一个长期的安排，才能避免被行业突然一个大变化冲击，在这个行业变得不再适用。 第二，说到底事在人为，尤其是在初创期企业，早中期企业还是一个最大的风险，当这个团队出现，比如说巨大的争议，巨大撕裂的时候，这个公司生存的就是一个巨大的问题。 记者根据论坛速记整理