如何成为沈南鹏?

    每日经济新闻 2018-12-06 21:45
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    对话中,沈南鹏一边分享了其从业以来的“做梦“与至暗时刻经历,一边就投资者精神、基金常青、投资者的平衡”以及红衫或因何倒下等问题发表了看法。

    每经记者 李蕾    实习记者 唐如钰    每经编辑 叶峰    

    12月6日,由清科集团、投资界主办的“第18届中国股权投资年度论坛”在北京举行。论坛上,红杉资本全球执行合伙人沈南鹏与大会主持人展开了对话。

    对话中,沈南鹏一边分享了其从业以来的“做梦“与至暗时刻经历,一边就投资者精神、基金常青、投资者的平衡”以及红衫或因何倒下等问题发表了看法。

    被大浪推着走的投资

    主持人:我们回顾一下沈南鹏先生的过往经历,八年投行的经验,花旗、雷曼的投行,五年的创业经验,现在13年一手打造红杉中国的经历,这些标签哪个对你来说份量最重?

    沈南鹏:每一段都很重要,而且每一段都是在那一阶段可能对我来讲是最好的选择。

    回过去看,我们基本上跟着改革开放40年走过来的。很多时候在具体选择上是懵懵懂懂的,但是大方向上其实就是跟着大浪,推着你往前走的,给了你不同的角度看问题。

    今天的投行很精彩,但是在1996年到2000年的投资银行,第一批民营企业开始走上舞台,也看到非常激动的画面。同样的1999年最早第一批互联网1.0的公司创立,大浪淘沙有一些公司走下来了。

    然后2005年红杉中国投资的扩张,每一阶段其实很重要的是参与,见证了很多的东西,这是让我特别兴奋的。

    不管是在哪一个阶段,都亲历和见证很多非常有意思的事情,大部分是民营经济成长的过程。至少在我退休以后,我可以写很多的东西。

    主持人:创业者和投资者这两个标签,你更看重哪个身份?

    沈南鹏:我一直在想对红杉这段经历我怎么定义。

    投资行业跟运营公司还是不一样的,从文化建设和团队建设来讲都不同。但是有一点相同,是我看过去13年没有意识到——其实我是在进行另外一段创业,当年做携程,做如家,如果你那时问我说是否还做第三段创业,我答案肯定是“不”。

    创业是很辛苦的。但红衫也让我走过了一段创业之路。红杉13年,有不少波折,这就是一个基金管理公司的成长之路和创业之路。

    投资者精神

    主持人:都是创业之路。不管怎么说,背后的文化还是有一定的差别,我采访了吴晓波,吴晓波每年做到100亿的收入,为什么要做到100亿,创业者怎么要赚更多的钱,创业者追求更多元吗?

    沈南鹏:作为创业企业CEO他的作用是巨大的,决定了公司里面大部分的战略和具体战术,必须要有这样一个人,这是运营企业的成功之道。

    但在投资公司,重要的是一个团队,所以我一直在讲红杉肯定不是沈南鹏或者周逵红一个人在战斗,我们是一个团队在战斗。红杉做的不错,我们有15位合伙人,2005年创立的时候,我们只有两个合伙人,这就是我们的演变和发展。

    在企业的环境里面,CEO是一言堂,他是做了最重要的决策。但是在一个基金里显然不是,是一批人在做一个决策,这里面就有一个问题,你必须在合伙人之间建立一种很强的信任感,这种信任感是一个基金成功的非常重要的因素。这跟运营企业不一样的。

    主持人:你多次说到企业家的精神,也做过诠释,有洞见,有创新,勇于承担这也是一个企业家能走得远的重要素质,作为一个投资人,尤其很多人想做到像沈南鹏这样的人,他要具备什么与众不同的素质吗?

    沈南鹏:你说到CEO主要的特征,这个作为一个创投基金肯定也是必须要有的,你必须要承担风险,当然不是要盲目。

    大家来参加这个会,今天这个市场环境比两年以前,大家肯定是充满了焦虑,充满了担心和担忧。但是在这个环境当中投资人还是得要投,还是需要自己愿意承担风险,这个投资不是盲目的,你要有自己很好的节奏,是投资者必须在市场不确定性的情况下,还是要打出这一枪。

    既然是合伙人制度,就不是一个人在战斗,对于基金最重要的是有信任,信任的背后就是组织大家共同来做一个决策,而不是一个人的想法,或者说由一个人的利益来驱动,这是非常重要的。

    对于红杉也是一样,我和我的合伙人也经常在反思一个问题:延展我们的产品线,应该做哪些,哪些不能做。国企我们曾经以VC为主,后来又做天使,今天我们进一步强调了作为天使投资的角色,我们也见了很多跟我们生态圈的合作伙伴和一些合作基金,我们在二级市场也有一些投入。

    但是最终来讲,一个企业它的边界在哪里,它的重点在哪里,就跟一个创业企业一样,你可以做很多的产品,但是哪一款产品是你应该专注的。

    基金如何常青

    主持人:勇敢承担风险,有信任,找到自己的边界。有哪些是一般企业家精神不需要提及,甚至是达不到的,但是投资人必须有的,你是创而优则投,很多人都是这样的一个状态。

    沈南鹏:作为创业的企业,确实他在运营上可能有更大的风险。几个人在一起就可以把一个基金做起来,但是怎么样做长青树,我感觉这种难度远大于运营一个企业,我们今天看到中国的运营企业可能有将近40年的历史,在78年创立的企业已经有了。

    但是一个基金很重要的一个问题就是你能不能做一个百年老店,在人类历史上现在还没有。

    红杉在三年半以后会庆祝我们50年大庆,我不知道会不会有比我们更长时间的基金,作为一个基金能否基业常青,能否一直做下去,面临的挑战很大。

    一家企业要常青,更要考虑长期的组织文化和价值。

    我们做红杉的时候,每个投资人最主要的工作都是忙项目的,甚至是抢项目。

    但是一个基金到最后的基业常青,其实远远超过这个主要工作。最重要的还是搭建一种文化和组织架构。红杉做了十多年,其实更难,我们是一个全球组织,我们有印度,有中国,由美国,还有全球对冲基金,每个产品都是很不一样,就像一家扩张规模的公司,有多种产品线,不同产品线上的文化,和相应激励机制,这就是一个巨大的挑战。

    主持人:红杉有大公司病吗?

    沈南鹏:我们的架构能够避免,如果红杉进入印度那一刻,做的是一个中央化制度,那就会回到你的问题。即使一个扁平化制度,全世界在各个主要的区域都有自己很强的团队,还是存在类似的问题。你需要不断去反思,我们会不会有大公司病,怎么让我们变化足够快。

    我们跟我们的客户是很像,我们的客户里面大部分新经济的企业,它的行业变化是千变万化。传统的企业至少有一点很好,变化相对是比较缓慢的。我们是服务于新经济的企业家,我们自然要变化,变化当中就会有很多的挑战和风险。

    “至暗时刻”每个阶段都有

    主持人:在各种创业的过程中,有没有什么至暗时刻和艰难时刻?虽然你说红杉的世界里没有冬天,你的世界里一定会有冬天。

    沈南鹏:投资生涯的至暗时刻,几乎每个阶段都是有的。

    回看红杉在中国这十几年,我相信大家都有一些信心,有的时候还是要往长远看。

    当你今天回顾2008年,一切都显得不是那么难,一些槛都能过。

    这个行业最重要的有一句话,有的时候你很难摆脱经济周期的魔咒,2008年基金也有同样的问题,1999年硅谷的基金都不太好,因为当年是在泡沫的高潮。但是到了2001、02年反而是一个更好的时间。所以从这个角度来看,基金有一个自己节奏的投资是更好的,千万不要在冬天感到巨大的压力时就开始退缩。

    过去30多年的职业生涯当中,我碰到太多了,2008年是一个。我从美国回到香港以后,98年的金融危机,那个时候的恐怖情况远超过了08年,你就感觉亚洲金融体系几乎要垮了,还有什么投资可以做呢?

    主持人:周期的至暗时刻都是沈南鹏至暗时刻吗?

    沈南鹏:这是投资人在市场上必须面对的,至暗时刻来了,你会有更多价格合理的投资机会,但是你也别忘了你投的这些企业也会进入你的至暗时刻。

    主持人:现在我们看到这种人生导师式的金句会更多了,周鸿祎说你是一只鲨鱼,红杉投的65%的项目都是A轮切入的,马化腾到哪都是你的,他们想切入的时候,红杉早就进入了。都说沈南鹏是投资界最敏锐的人,你怎么定义这个敏锐?

    沈南鹏:对敏锐的夸奖,肯定是对我们的团队,不是对我一个人的。我们其实也是在反思一件事情,在去年年底再次强调了对早期的关注,尤其是A轮做得还不够,2012、2013年以前我们是A轮的常客,现在我们要做出更多的努力,让我们变成天使的常客。

    主持人:这让在座的天使投资人怎么想呢?

    沈南鹏:天使本来就是很多合作,而不是竞争的空间。

    我们也犯了很多的错误。反思下来,这可能跟人性的弱点有关,作为一个投资人,尤其是如果你有一定的品牌,有时候可能会说我再等等,这是一种保守的做法。

    投资人要在敏锐和洞见之间平衡

    主持人:做基金的敏锐会渗透到你的生活当中吗?

    沈南鹏:市场上有很多敏锐的团队,我们可能是其中的一个。

    敏锐反映的一个词就是你快,你要对一个变化的事情做出一个相应的快速反应。但是另外一方面就是洞见,也很重要。

    有时候是要有平衡的,你快的时候,你的洞见是不是下滑了,这也是人性当中的两方面。

    你需要对行业有深厚的洞见,这跟所谓的敏锐、快捷有一点点相反,我感觉好的是在这当中达到平衡。

    主持人:你的成功案例大家都如数家珍,有没有在平衡过程中让你后悔,或者是错失了,比如说过快了。

    沈南鹏:我们是早期投资人,有的时候我们非常欣赏自己身上这一点很可贵的精神,我们还是非常愿意做梦,有时候梦会落在一个不太确切或者不太实际的地方。

    12年以前我们曾经投过一个动漫公司,就叫梦公司,梦是没有错的,梦落到实处的时候,内容能不能在相当长的时间里面,不断能够吸引人,这是一个巨大的挑战,产业化是一个巨大的挑战。但是当我去跟我的合伙人去投这样一家公司的时候,我们都是很兴奋的,我们感觉中国动漫行业一定会出一个像迪士尼的公司。但是执行过程中,你一定要面对现实。

    会是什么让红衫倒下?

    主持人:未来十年,沈南鹏会多一些什么样的标签?或者自己希望是什么样的状态?

    沈南鹏:首先我工作仍以投资为主,投资还是希望能够影响一批人,还有公益也可以影响人,我也逐渐在做这个工作,之后可能我希望做公益的权重比例会越来越高。

    主持人:两会期间听提出了科创企业在国内资本市场登陆这样一个提案议案,今天很多人也说到了新经济,你觉得新经济到底怎么定义才好?跟科创和科技有什么的关系?

    沈南鹏:非常好的问题。科创是需要大家有技术,必须是某个技术在里面驱动,才说科技创业。新经济这个词更广泛,什么叫新经济,新的模式跟传统的商业模式不一样的,可以是模式的创新,也可以是技术的创新,所以覆盖面更广泛。

    在传统经济以外这样一种新的生命体,都算成了新经济,覆盖面更广,一般都有一个比较高速成长的机会。

    主持人:这是一个新经济的定义。如果我们问一下未来5-10年,你觉得那个时候更新的经济长什么样子,跟今天有什么根本性的不一样?

    沈南鹏:今天的新经济公司,十年以后可能会变成一个旧经济的公司,因为它已经不再创新,已经不再有新的模式,这是完全有可能的。但是这里面在十年以后还是新经济的公司,他还是在不断的创新自己,这就是新经济最好的定义。

    主持人:最后一个问题,有一天如果你的企业倒下来了,会是因为什么?这是每个人应该思考的问题。

    沈南鹏:这是值得每个人去反思的,那个时候确实有倒下的可能性。大家看到红杉倒下的背后,应该有很多存在多年的行业结构性问题。如果,你没有及时的调整,或者等到你调整的时候已经晚了。

    所以一个公司要有一个相对长远的战略和一个长期的安排,才能避免被行业突然一个大变化冲击,在这个行业变得不再适用。

    第二,说到底事在人为,尤其是在初创期企业,早中期企业还是一个最大的风险,当这个团队出现,比如说巨大的争议,巨大撕裂的时候,这个公司生存的就是一个巨大的问题。

    记者根据论坛速记整理

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    编辑:叶峰


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