杨陵江：1919平台化开启下一个五年扩张

　　从一家卖酒小店到如今国内领先的酒类新零售平台，1919用了12年时间。作为一家在路上的新经济企业，1919董事长杨陵江坦言，改革开放的政策指引和良好的商业环境给予了民营经济腾飞的希望。

眼下，改革开放已经走过第40个年头，杨陵江说，他对改革开放的持续纵深及国家经济大环境充满信心。随着国家经济发展迈入新阶段，1919也即将开启下一个五年战略。“下一步，1919的千亿销售目标一定会得到实现。”谈到此时，杨陵江的语气显得尤为铿锵有力。

成功是抓住了5个关键节点

个体的发展从来离不开时代的发展，而一家企业的诞生与壮大，更离不开经济发展的引领与社会进步的推动。

从成都玉林路上一家“卖酒小馆”起步，到如今国内领先的酒类新零售平台，杨陵江带领下的1919正是抓住了每一次经济进步的机遇与消费习惯的转变，才成为一匹呼之欲出的酒类流通行业独角兽。

如今，在国家改革开放走过40周年、改革进一步深化开放进一步扩大之时，“12岁”的1919亦准备好了迈入下一个五年的新发展周期。

杨陵江回忆了1919曾抓住的5个关键节点。“第一个节点是我们创立之初，就把自己与单纯的酒水经销商区隔开来，而致力于打造专业的零售商。这之间最大的区别就是经销商除了代理产品的品牌外，并没有自己的品牌，但1919除了提供优质的商品以外，还要打造自己的商业品牌。此外，当时所有的经销商一方面偏重于处理与上游厂家的关系，一方面忙于向终端交入场费，但我们通过自己控制的终端和自己的品牌去面对消费者。”

杨陵江将自己当初的勇于尝试归结于“无知者无畏”，但事实证明，做“第一个吃螃蟹的人”让1919在大量传统经销商走向式微的同时，发展壮大为酒类流通行业的领头羊。

1919的诞生源于对传统经销商模式的变革，到今天，1919的自有零售终端模式已经成为了行业“标配”。2007年，1919迎来了第二个节点——其线上线下融合之路就此开始。彼时，1919 开始接受消费者的电话订单，由专线电话接受订单再转给门店，由门店送货上门。在杨陵江看来，这意味着1919从单纯的店商向多渠道零售转型，消费半径得以呈几何倍扩大。

第三个节点时，1919的线上工具从电话延伸到了互联网。“从我们接入电话的那天起，1919线上与线下优势的融合已经形成，互联网通道的打通则更利于我们扩大优势。”

2014年，1919成功登陆资本市场，成为国内酒类流通行业首家公众公司。杨陵江认为，成为行业第一家公开财务数据、规范各个环节的公众公司，不仅是1919历史上的第四个关键转折点，亦是一大挑战。“全透明、接受公众检验给了1919敢于发展扩张的底气，让我们迎来了更广阔的公开发展空间。”

第五个关键节点，亦是1919最新做出的战略选择，是在2017年开始尝试平台化发展。通过开放平台给上游及其他厂家，为第三方提供包括供应链IT技术、数据营销等在内的各类服务，1919从一个相对独立的自营个体，变成了一家开放式的公众平台。

杨陵江意识到，只有“开放”、“服务”才能使1919逐步从销售型公司向平台型公司转型，打破自我的限制，从而实现规模与价值的裂变式增长。

今年8月，1919将业务架构重新梳理为电子商务、连锁管理、供应链、信息技术、数据营销、仓储配送六大板块，各个板块分别是一家独立的子公司。在杨陵江看来，这6家公司基本覆盖了同产业链上企业全部的服务需求，1919已经实现了向平台型公司组织的转型。

改革开放走过了四十年，从一件新生事物成长为一盏历经时代检验的政策明灯，伴随着改革开放的深入，1919这样的企业也正走在“历久弥新，历久弥坚”的道路上。

扩品类扩服务1919步伐愈加从容

据透露，1919即将步入下一个5年战略规划。

杨陵江表示，1919的下一个5年目标首先体现在销售规模上，“5年后，我们肯定要实现1000亿的销售目标。”此外，正如京东从3C产品向家电再向其他品类商品的扩张，1919计划从酒类产品向快消品进行品类扩充。除了扩产品，1919还计划扩服务。杨陵江举了个例，“以后不光是宴请需要的用酒，甚至餐食等相关服务需求都可以在1919的平台上得到满足。我们要从酒行业走入消费者的生活场景，成为综合性一站式的快消品解决方案与运营平台”。

值得注意的是，前几年，1919几乎都是以每年10倍的增速飞奔，但现在，1919的速度却“变慢了”。

杨陵江曾对媒体表示，此举是对速度的战略性权衡。他称，在1919原先的直管店模式中，投资商负责投资门店、匹配当地资源，门店管理权在1919手上。这种模式缓解了扩展过程中资金和资源的问题，但由于个体投资者在线下门店培育期给予了1919一定的盈利压力，因此1919从2016年起减缓直管店扩张，调养生息。2017年，1919新增融资1.5亿元，新增机构投资者7名，直管店不光和个体投资者合作，也拓展到和基金、酒水厂商合作。杨陵江说，通过结构优化，1919能够更加从容地出发了。

调整步调后的1919走得越来越顺畅与坚定了。此前在提到电商时，“战略性亏损”是一个绕不过去的关键词。杨陵江对此有自己的见解。他表示，“电商是一个创新的模式，它需要去改变生态环境甚至是改变用户习惯，这导致了新模式都需要支付培养成本。”

“但1919与大量的创业型酒类电商不同的是，我们是有传统基础，我们的创业属于自我改变、自我推翻式创业。1919在2016和2017年的亏损，并不是烧钱带来的，而是大量门店在同一时间开张，收获消费者的了解和信任需要一定时间，与带来营收之间的时间差带来了亏损期。”

2018年一季度，1919已经成功实现盈利。他以亚马逊作比说，“亚马逊的盈利能力被质疑了很多年，但它的基础成本被覆盖以后，其盈利增长速度远快过销售增长速度，1919现在也正在向这个阶段转化”。

当听到1919被描述为一家成功的企业时，杨陵江强调说，“成功只是相对每个节点而言，相较于我们的目标来说，1919正走在迈向成功的路上”。文/陈星