麦肯锡：转型刻不容缓 生态圈战略是银行业的“破局”之道

近年来，受宏观经济放缓、利率市场化、金融和技术脱媒、金融去杠杆等严峻挑战，中国银行业ROE（净资产收益率）持续下滑，长久以来的业务模式难以为继。与此同时，拥有大量生态圈场景的互联网企业将金融产品嵌入生态，掠夺传统银行业客户，从多方面对银行造成冲击。中国银行业全面转型刻不容缓。

8月14日，麦肯锡发布报告《时不我待、只争朝夕：中国银行业布局生态圈正当时》。报告认为，生态圈战略是银行业的“破局”之道之一，中国银行业应积极布局生态圈战略以实现转型，报告通过分析具体案例，提出了具有行动性和实操性的策略方法。

生态圈战略是银行业的“破局“之道

在围绕零售银行、公司与投资银行、中小企业、金融市场与大资管、人力、IT和风险管理等七大核心领域的转型策略中，生态圈战略是近年来热门的转型主题之一。

麦肯锡全球资深董事合伙人曲向军表示：“生态圈是行业价值链各环节参与者聚合成广泛、动态的联盟。对于银行而言，生态圈的精髓是通过金融+场景的方式服务客户端到端的金融相关需求。生态圈战略能够帮助银行提升经营客户和经营风险这两大核心能力，改善银行经营的基本面；此外，由于互联网企业在资本市场估值普遍较高、银行业估值普遍较低，银行向生态圈战略进军也能提振资本市场对其的估值。”

与传统的业务合作相比，生态圈主要有价值链端到端覆盖、入口整合、多元可变现场景、线上线下广泛存在及以客户为中心等五大特点。因此，生态圈可在四个方面改变银行传统的运作模式：从所有行业面面俱到，到行业专业化打造；

从以产品销售为出发点，到重视客户体验的端到端整体运营；从相对独立运作的业务条线，到零售、对公等业务条线的紧密联动；从传统保守的风控文化，到与创新敏捷的互联网文化有机结合。

麦肯锡全球董事合伙人韩峰表示：“银行本身具备牌照优势、低成本资金、金融级风控、线下网点多、强大的地方政府关系以及客户的信任等核心优势，且近2-3年来银行业与互联网公司逐步意识到彼此的重大价值，合作案例风生水起，但仍然‘知易行难’，真正的端到端推动且获得巨大价值的案例凤毛麟角。”

生态圈战略 “三步走”方针

麦肯锡认为，银行业进生态圈战略选择与推动实施须秉持三大核心原则：积极发挥银行对公业务的优势，连通B（企业、商户）端、G（政府及公共事业）端、C（消费者）端生态圈各相关方；以解决生态圈参与方的痛点为导向，而不仅是销售金融服务；重视生态圈参与方的客户体验。

秉承三大原则，麦肯锡提出中国银行业生态圈建设“三步走”方针——从哪里切入、怎么切入及如何推动实施。

从哪里切入？——通过对生态圈行业前景及银行自身能力的分析，优选业务机会点。麦肯锡预计，2025年，全球范围内的新生态圈将出现在总收入池约60万亿美元的12大传统产业之中，当前许多国际领先银行已挑选了其擅长的领域开始生态圈发展。在中国，银行可在围绕“衣”、“食”、“住”、“行”四大与生活息息相关的领域择机切入。

怎么切入？——基于对国内外银行探索生态圈案例的广泛扫描和深度分析，麦肯锡总结出四种模式。银行应当基于对生态圈的主导意愿、银行综合实力和对合作约束力的期望3大因素来评估适合的模式。

其一，自建模式：自建覆盖行业生态圈主要环节的产品和服务。第二，投资模式：利用股权投资与平台企业达成战略合作。第三，联盟模式：通过战略联盟构建行业专业化生态圈。第四，合作模式：通过商业合作参与生态圈。

那么，又该如何推动实施？在中国的市场环境下推动实施，麦肯锡认为银行将面临五大主要挑战：1、银行自身在生态圈中的价值主张不清晰；2、银行端到端运营生态圈客户的能力不足；3、内外部合作时组织与文化冲突明显；4、生态圈参与方利益分配复杂；5、金融监管的不确定性。

麦肯锡全球副董事合伙人陈鸿铭表示：“传统银行应该充分调动自身在线下网点和区域上的优势，对网点进行改革与创新，为生态圈建设提供接入出点，发挥专长。”

结合中国市场的特色，银行业生态圈战略的未来充满想象空间。

麦肯锡全球董事合伙人钟惠馨表示：“当前C端优质场景资源稀缺，银行需尽快抢占优质场景资源，同时勇于开拓B与G端生态圈蓝海。在线上场景盛行的当下，银行也须重视区域特色的线下生态圈机会。银行系资本活跃参与投资场景公司，但须从思维和组织上进一步调整，确保抓住良机。”