顺势而为 因势利导 华晨集团借改革之力实现国有企业做强、做优、做大

(2013年6月18日，华晨集团绵阳新晨动力“蓝天项目”启动仪式)

“到‘十三五’，量已经不是问题，质才是问题，中国的汽车产业已到了转型升级的阶段，没有质，何谈转型升级？”对于中国汽车工业的发展，华晨汽车集团董事长、党委书记祁玉民曾这样表述。

作为辽宁省的龙头企业和我国汽车自主品牌的代表，华晨汽车集团在我国汽车产业变革的浪潮中无疑是走在前列的。推进供给侧结构性改革是动力，推进国有企业改革发展是抓手，推进干部作风转变是保障。在“三个推进”的指导下，华晨集团升级转型的步伐平稳而有序。

对内，坚持所有制、法人制、供给侧等方面的改革，实现技术、质量、品牌三个层面的全面转变；对外，在“一带一路”倡议之下，深入拓展布局海外市场，实现产品全面突围。

企业的转型升级不仅为华晨集团自身发展打开新局面，也为整个自主品牌的转型之路指引方向。接下来，华晨集团将继续保持改革的脚步，按照“坚定不移把国有企业做强做优做大”的重要指示，深化、细化各项措施，以措施保目标，将华晨集团做强、做优、做大。

(华晨集团绵阳新晨动力发动机生产车间)

华晨的国企改革之路

2003年，党中央、国务院提出实施东北地区等老工业基地振兴战略的重大决策，采取一系列支持、帮助、推动振兴发展的专门措施。10多年来，在各方面共同努力下，东北老工业基地振兴取得了经济总量迈上新台阶，结构调整扎实推进，国有企业竞争力增强等一系列明显成效和阶段性成果。

作为辽宁省属经营规模领先、上缴利税更多的国有企业，华晨集团成为了振兴东北老工业基地进程中的重要一环。与此同时，中国汽车产业也进入由“量”转“质”的关键阶段。在国家战略与产业变革的双重要求下，华晨集团积极踏上了国企改革之路。

去年8月，辽宁省向省内外战略投资者首批出售9户省属国有企业的股权，华晨集团位列其中，标志着辽宁省与华晨集团的改革进程都进入到一个新的阶段。

“此次改革力度很大，现在我们报的方案已经拿给省里面了。”在今年的上海车展上，祁玉民接受媒体采访时曾表示，辽宁省已成立了“三个推进”小组，领导亲自挂帅，下设12个工作推进组。而华晨集团则是此次辽宁国企改革的一个典型，也是一个试点。

在祁玉民看来，华晨集团国企改革主要分为五个方面，即供给侧改革、所有制改革、干部任用改革、职工制度改革、法人制度改革五个方面，实现技术、质量、品牌提升，科学推进公司所有制改革、树立“德才兼备，以德为先”的干部标准，做到干部能上能下，收入能多能少，好的进差的出。

正是在一系列改革措施平稳有序推进下，华晨的国企改革取得了令人瞩目的成绩。

今年6月，华晨集团旗下上市公司进行资产转让。通过金杯汽车（600609，SH）所转让的39.1%的股权，华晨中国（01114，HK）获得华晨金杯100%股权并成功牵手雷诺。未来，双方将按股权比例共同对华晨金杯进行15亿元的注册资本增加。在混合所有制改革的主旋律下，华晨金杯通过雷诺汽车的进入，成功将“国企”身份变成了“合资”，同时也为引领中国轻型客车市场20余年的金杯品牌，注入了新的发展动力。

而在供给侧结构性改革方面，华晨集团深入推进“三去一降一补”，即去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板，提出以“客户为中心，市场为导向”的发展战略，在推出新款华颂7、中华新V3、金杯F50等新一代符合市场及消费者需求的新产品的同时，也理性科学地分析了汽车市场走势，以前瞻性的眼光布局专用车这一蓝海市场。

事实上，早在2011年，华晨集团便成立了华晨汽车投资（大连）有限公司，积极投身于专用车行业。仅仅用了3年时间，华晨专用车便迅速在国内专用车领域开辟了自己的一片天地。至2016年，大连专用车产业园已在产品方面逐步实现8大类专用车的生产，销售收入突破100亿元，销量突破5万辆/年。

不仅如此，未来5~10年，华晨集团将打造出一个以产业集群为特征的高档专用车产业创新基地：计划专用车将要实现总投资20亿美元，项目全部建成投产时，实现利税总额200亿元人民币，年销售收入1000亿元人民币，年产销专用车整车10万辆。

通过在实体市场的不断寻求突破和创新，华晨在资本市场同样通过产融结合，践行着推进供给侧结构性改革的使命，这也被业内戏称为独具特色的“华晨模式”。

在“十二五”期间，华晨集团通过发挥产融结合优势，加大资本运作力度，在香港资本市场以5亿元人民币增持的华晨中国股票，累计获得超过100亿元人民币的收益，同时实现国有资产增值数百亿元人民币。

而今年8月，华晨汽车集团与上海浦东发展银行达成了总额180亿元的战略合作，根据合作协定，未来浦发银行将给予华晨汽车集团全产业链一揽子金融产品的配套支持和财务顾问服务，并为华晨汽车集团提供180亿元人民币的融资额度，用于项目贷款、绿色信贷、汽车金融、并购贷款等银行业务。

正是这一独有的“华晨模式”，让华晨集团8亿元的注册资金撬动发展着一个年销售额1900亿元、年利税300亿元的汽车企业。可以说，华晨集团在国企改革的道路上，受益匪浅。

(宝马集团授权生产的2.0涡轮增压发动机成功搭载于华颂7)

产业变革下的“三个转变”

随着改革进程的不断深入，华晨集团在国企改革过程中也逐渐形成了企业发展的“三个转变”，提出中国制造向创造转变、中国速度向中国质量转变、中国产品向中国品牌转变的有力口号。

“制造”转变为“创造”，实际是指在技术方面全面升级，形成自己的核心技术，而在技术方面，华晨可说是有着得天独厚的优势。

作为全球知名的豪华品牌汽车制造商，宝马集团的汽车技术水平无疑是世界顶尖水平的代表，而宝马与华晨此前良好的合作关系，让华晨旗下的自主品牌得以真正获得宝马的核心技术，真正实现“向大师学习，与巨人同行”。

“宝马为我们提供了很多支持。华晨拿到了汽车生产的核心技术，包括N20发动机和王子系列发动机，成为中国真正掌握核心技术的自主品牌。”对于双方的合作，祁玉民如此表示，“宝马派200余人的技术团队支持华晨，这种合作方式，确保华晨一定会从外方手里学到东西。”

引进宝马先进技术，内部消化吸收再创新，通过这种方式，华晨集团不仅实现了合资反哺自主，更进一步强化了自主品牌的研发能力。

据了解，在先后引入宝马的N20、王子发动机后，今年10月，华晨集团旗下上市公司新晨动力（01148，HK）再以1.19亿元的价格收购了一条华晨宝马的N20发动机生产线，并在此基础上升级改造，未来用以生产1.2L三缸发动机。

通过此次收购升级，华晨集团的发动机板块将打开新的大门。随着发动机朝着小排量、大功率方向发展的态势明显，加之新能源汽车行业的快速发展，三缸发动机或将成为未来发动机技术发展的新方向。

事实上，借助宝马技术由制造向创造改变，远不止体现在关键零部件上的创新。今年，宝马与华晨联手打造的M平台正式完成，预计明年将基于该平台推出全新车型。全新的模块化平台，充分应用“智能制造2025”和“互联网+”的先进研发技术进行开发，具备扩展衍生系列化中高端战略车型的能力。有分析指出，借助该平台，华晨集团将真正完成技术上的转变。

领先的技术需要过硬的质量来承载，因此质量方面的转变与技术方面的转变同样重要。为此华晨集团在业内首创了产品经理制度和首席质量官制度，聘请了具有37年宝马质量管控经验的世界级质量管理大师高尔曼先生为华晨首席质量官，结合华晨实际情况建立了PPQ1-10质量保障体系（即产品过程质量保障体系）。

随着质量体系的逐渐完善，华晨旗下金杯、中华、华颂三大自主品牌质量得到普遍提升，在2016年J.D. Power亚太公司年度销售质量行业排名中，中华品牌成功进入前10名，华晨的中国速度向中国质量转变初具成效。

技术与质量的共同转变提升，为华晨自主品牌的品牌向上打下坚实基础。针对金杯、中华、华颂三大自主品牌所面对的不同细分市场，华晨集团以三种不同的思路与方法促进三大品牌共同转型升级。

通过女排营销、保护长城公益营销、弯道王体验营销等营销方式，中华品牌全力打造V3、H3明星产品，保证中华品牌销量持续上升。与此同时华晨汽车打造的V5、H5高端车型，在提高品牌溢价能力的同时也加强了目标消费者对产品品质和优势的认知，触动情感认同，真正提升了中华品牌在消费者头脑中的品牌形象。

对于金杯品牌，通过与雷诺的合作，其品牌将会提升到新的高度。未来，雷诺为金杯带来的不仅是技术与资金层面的红利，更是在汽车行业快速变化的今天，对已领军中国轻客行业20余年金杯品牌的重新定义，使其以全新的品牌形象参与到新环境下轻型客车市场的竞争当中。

华颂品牌，在保持高端商务车市场影响力的基础上，以局部租赁市场为切入点，通过汽车租赁的方式，焕发了新生机。在一线城市，华颂建立了汽车租赁公司，同时与神州租车、滴滴等互联网租赁企业合作，成为全国规模领先的高端商务车租赁公司，并以此为基础，进一步向三、四线市场下沉。

掌握当代核心技术，提升产品品质，打造优秀品牌，华晨集团的“三个转变”，不仅为自身适应汽车产业大变革做出了积极调整，同时也为中国实施“中国制造2025”战略做了应有的贡献。

(伊朗塞帕集团PK工厂生产线)

“一带一路”助力华晨构建海外市场版图

事实上，华晨集团的改革与升级不仅体现在中国市场，随着国家“一带一路”倡议的提出，推动海外基地建设，重点布局伊朗、埃及、俄罗斯等“一带一路”沿线海外市场，同样成为华晨集团近年发展的主旋律之一。

“顺势而为，因势利导”是祁玉民对于华晨集团的“一带一路”倡议的简要描述，在他看来，在“一带一路”倡议的践行上，中国到目前为止，没有一个汽车厂商像华晨这样成功。

作为我国首次倡导、高层推动的国家倡议，“一带一路”对我国现代化建设和屹立于世界的领导地位无疑具有深远的战略意义。在此战略框架下，华晨集团积极响应，并有效结合自身情况，提出符合自身发展的“走出去”战略规划。

在此战略规划的指导下，近年来，华晨集团针对伊朗、埃及、俄罗斯等“一带一路”沿线重点海外市场，打造了4~5款有竞争力的拳头产品，并建立了具有核心竞争力的国际贸易团队。目前，华晨集团的海外经销网络已遍及非洲、中东、中南美、亚太等100余个国家和地区，经销商网点总数近400个。同时在俄罗斯、埃及设立分公司，伊朗设立办事处。在伊朗、埃及、俄罗斯、朝鲜、菲律宾5个国家建立海外KD工厂。

借“一带一路”之势，华晨集团构建起了一张漂亮的海外市场版图。不过，想要真正在海外市场扎根，仅“走出去”还远远不够，如何结合当地汽车市场特点，在当地消费者心中树立口碑，变“走出去”为“走进去”，是华晨集团开拓海外市场需要思考的问题。而在伊朗市场，华晨与塞帕集团的深入合作，为华晨集团今后的海外拓展之路以及整个自主品牌汽车实施海外发展战略树立了榜样。

2010年，华晨集团国际贸易公司设立伊朗项目工作组，准备开始着手拓展伊朗汽车市场。此时，正值伊朗汽车企业开始将目光从欧美企业转向中国汽车企业，以期进行全面合作之时。塞帕集团作为伊朗第二大汽车集团，有着超过50年的汽车生产历史和经验，是伊朗汽车工业的龙头企业之一，在此背景下，双方一拍即合，顺利达成战略合作协议。而在去年5月，双方再次签署《战略合作备忘录》，进一步深化了双方合作。

正是因为与塞帕集团的合作，深入当地市场，华晨集团在伊朗迅速打开局面。中华品牌在当地热销的同时，华晨集团趁热打铁，在德黑兰成功布局了两个生产基地，形成年产销10万辆的有利局面。

“我们并不是因为产能过剩在转移产能，华晨做的，是想在‘一带一路’国家倡议的大背景下部署。”对于“一带一路”与华晨海外拓展的关系，祁玉民认为，“一带一路”是我们国家的伟大倡议，只有理解了这个倡议，才会清楚一个企业在这个大战略下应该如何布局海外市场。

从“三个推进”到“国企改革”，从“转型升级”到“三个转变”，从“一带一路”到“海外拓展”，华晨集团正紧跟国家发展步伐，一步一个脚印砥砺前行。随着中国汽车行业发展进入新阶段，华晨集团也逐渐进入改革深水区。接下来，华晨集团仍将在改革的道路上大踏步前进，为中国汽车工业的发展提供更多新的经验,为自主品牌的转型升级做出更大贡献。