知止方有得 坚守价值类险企赢在长远未来

　　近年来，一批以“资产驱动负债”为模式的新兴险企快速崛起，以“黑马”姿态快速抢占行业总保费市场份额，在资本市场上纵横驰骋，化身“土豪”的代名词。

形成鲜明对比的是，一些传统大型保险公司既没有跟风——发力银保万能险，也在“举牌”险资列表中几乎不见踪迹，反而坚持“含金量”更高的个险，聚焦优质客户，坚守长期价值的投资策略。

纵观海外成熟市场数百年的发展历程，那些真正的“好”保险公司均有共性：不为眼前的短期高收益所动，在拉长的经济周期中平抑市场波动带来的盈利冲击；在战略管理过程中牢牢把握与不断巩固自身战略优势，坚决而持续地将一切与建立战略优势无关、与内外部发展环境要求不相适应的内容予以舍弃，实现在不同周期、不同发展阶段的持续健康发展，朝“百年企业”的方向大踏步迈进。

回归价值，寿险新业务价值成为一大看点

面对宏观环境的持续低迷，调整结构、战略转型已成为保险行业的共识与主题。之前依靠高现价产品、趸交产品快速扩大市场份额的模式已无法在低利率环境中取得稳定收益。而保障型产品和期交产品才能以更高的利润水平为保险公司带来更为稳定的现金流，创造更高的内含价值。

值得关注的是，2016年上半年，作为行业寿险公司增员主力，以国寿、平安、太保为典型的大型险企，坚持大个险策略，加强个险队伍建设、业绩考核，在保险营销员的数量和质量上均显示上升。其中，国寿保险营销员队伍规模达129万人，较2015年底增长32%；平安个险营销员数量达到105万人，较2015年底增长20%；太平洋寿险营销员月均人力58.2万人，较2015年底增加20.7%，健康人力和绩优人力首次突破20万人和10万人，月均产能7403元，同比增长24.9%。

海外成熟市场经验显示，在经历了渠道多元化发展的过程中，个险渠道仍占主导地位。

以日本寿险为例，1994-2012年，个险渠道占比从88%降至68%，邮购渠道从0.7%升至8.8%，代理店渠道从3.0%升至6.9%（来店型销售从1%升至2%），银行和证券渠道从1%升至3%。个险渠道主要销售的是高价值率的长期期缴寿险和健康险，而银保渠道主要销售个人年金和趸缴终身寿险产品。

新业务价值和续收保费占比是寿险经营的“牛鼻子”。银保业务的新业务价值创造能力低，趸交占比高；个人营销渠道带来的业务新业务价值率高，且绝大部分缴费期限较长的期缴业务。从近年来的发展情况来看，太平洋寿险的“大个险”格局成功转型已成行业典范，在聚焦个险、聚焦期缴的策略推动下，到2015年，个人业务占比已达88.4%，期缴业务占比达91.8%，在去银保依赖后，保费收入重回两位数增长，并在2016年年中录得31.7%的增幅。

在回归价值的转型促动下，大型险企的新业务价值得以大幅增长。值得关注的是，太平洋寿险的新业务价值率已从2010年的10.5%上升至2016年年中的29.9%。

谋定而后动，产险采取控品质“组合拳”见成效

2016年，车险费改全面推开，对产险行业而言，这是一次具有分水岭意义的改革，加速行业分化。商车改革价格变动空间加大，由于保险公司被赋予更多权利，可以自主调整定价、核保、费用和渠道策略，大型险企凭借较强的资源优势可在激烈竞争中开拓市场，还能凭借渠道优势将费用控制在可控范围。

大型财险公司在行业分化中处于优势地位，获得车险业务的增长。2016年半年报数据显示，太平洋产险实现保费收入492.2亿元，同比增长1.7%；综合成本率为99.4%，同比下降0.1个百分点，保持承保盈利。其中综合赔付率61.2%，同比下降3.7个百分点。

由于市场的过度竞争，以及保险企业内部存在的信息不对称等问题的存在，往往会导致风险定价机制的失灵，难以通过承保费率的不同来进行承保管控。在风险定价机制失灵的情况下，只有通过细分市场，有效识别客户并不断提升优质客户比例，才能在激烈竞争中胜出。

面对产险综合成本率居高不下、商业车险费率启动在即等内外部挑战，太平洋产险果断采取“坚决剔除劣质业务、着力提升优质客户续保率”的发展策略，通过立足于客户经营，运用大数据分析对客户进行有效分群，一边采取提高承保条件、实施差别化费用政策等一系列控品质“组合拳”，主动放弃劣质业务，逐步降低这类业务在整体业务中的占比；另一边进行渠道结构调整和售后服务水平的提高，不断提升优质客户留存率。近两年来，车险优质客户数量保持在两位数增长态势，至2016年三季度，三年不出险客户较上年末增加16%，女性客户增加10%。

在一降一升之间，产险业务的承保盈利能力持续改善，市场对应和持续发展能力稳步回升。

去投资依赖，追求可持续价值增长

承保与投资是金融保险企业盈利的两大主要来源，其中，承保决定负债端和成本，投资决定资产端和收益。放在一个较长的经济周期中，简单地采用投资驱动模式或负债驱动模式，都容易带来巨大的经营风险，一味追求高额的投资收益过程，将会形成不可化解的风险。

无论是拥有250年历史的美国寿险业、还是经历了130年的日本寿险业，由于在低利率周期中形成的“利差损”，一批保险公司难逃破产命运。在今天已成为成熟保险市场的日本，寿险公司极为重视资产负债的严格匹配，包括收益匹配、期限匹配和风险匹配。

历史告诉我们，依赖于高收益来获取保险企业的快速增长，可能会风光一时，但绝无可能风光一世，只有追求和实现两者之间的均衡管控，才能实现企业的持续发展。

在长期的低利率环境下，能否建立起资产与负债之间的相互制约机制，将成为保险企业能否胜利穿越周期的一条“生死线”。

正是清楚地认识到了这一点，2015年，中国太保管理层在行业内率先进行资产负债管理改革，推动建立负债成本约束机制，由负债方（寿险、产险公司）履行委托人职责，由其基于负债特性的大类资产配置能力与投资人选择能力，完善建立以产品为原点的全生命周期资产负债闭环管理模式，而资产方（资产管理公司）仅作为受托人之一，着力于培育建立持续超越业绩基准的投资能力。

为了从“高投资收益大发展，低投资收益不发展”的国内人身险业务固有发展模式中跳出来，在同业竞相发售高现价、高利率产品、追逐保费规模的2015年，太平洋寿险实施稳健的负债成本控制策略，降低了负债端对高额投资收益的依赖与追求。

迈克尔·波特在《什么是战略》一文中提出，战略就是要在竞争中做出取舍，就是选择不做哪些事情。有舍有得，看智慧；是成是败，看坚持，知止方有得，方能实现稳中求进的持续健康发展局面，这也正是坚守价值类险企赢在长远未来之道。