房企出海：除了建立朋友圈，还要谋划全球品牌影响力

◎每经记者 包雨朦

房企的海外项目，暂时还难以成为中资企业全球拓展平台，很大程度上和房企品牌的全球影响力不足有关。

“将中国的绿地发展为世界的绿地。”绿地集团董事长张玉良的这一发言，一语道破中国房地产企业的全球化野心。不仅绿地，近年来，碧桂园、复星地产等中国开发企业频频“出海”，谋求全球化布局。但截至目前，中国房企的全球品牌影响力还没有建立起来。

不同的扩张模式

近年来，复星集团驶入海外扩张的快车道。从伦敦金融城Lloyds Chambers大楼、纽约曼哈顿One Chase Manhattan Plaza，到米兰布罗吉大厦、东京花旗银行中心，复星已经将全球不少城市的地标建筑收入囊中。

从扩张路径来看，复星更多选择财务投资的路线——瞄准一个城市中成熟的地标项目，通过股权投资或收购的方式获得。这一路径也正是复星集团战略的一个缩影——在全球的资源错配中寻找机会。

在复星地产总裁龚平看来，收购成熟地标建筑就是为了规避海外土地的风险。他表示，购买地标建筑从资产价值、流动性等方面都比较好，是比较好的切入方式。国外土地与国内不同，不具备每年大幅自然增值的能力，失去了这一“缓冲垫”，在海外直接投资开发的风险就陡然增大。

事实上，财务运作的方式也帮助复星地产在较短时间内实现了快速扩张。据了解，目前，复星地产已在欧、亚、美等大洲的发达国家及新兴发展中国家实现全球性布局，已投资物业覆盖纽约、伦敦、悉尼、东京及欧洲大陆，投资类型涉及商业地产、主题资产、证券投资、PE/VC投资等领域。

当然也有企业希望在更深层面建立与全球市场的联系，绿地集团就是其中之一。自2013年启动济州岛绿地韩国健康旅游城项目以来，绿地已经在全球9个国家的12座城市实现了布局，并且在悉尼、多伦多、济州岛均已形成多个项目。

绿地集团投资者关系经理田新杰告诉《每日经济新闻》记者，绿地不仅仅做股权投资，而是希望通过自建团队在海外拿项目开发，通过这个过程不断促进团队与当地市场环境的磨合，进入一个市场就是希望能够长期发展。

“比资本收益更具价值的，是我们探索出的更为成熟的开发模式、融入国际市场的路径，更重要的是，国际化实践也正全方位地反哺企业加速成长。”张玉良说。

亿翰智库上市房企研究总监张化东表示，资本战略和自主开发战略没有优劣之分，侧重各有不同。从速度上看，在全球范围内的财务投资是更快捷的途径。自主开发遇到的本土化瓶颈会更突出，水土不服的问题也会更严重，但长远来看，这种模式帮助企业在当地建立的根基会更牢固。

建立海外“朋友圈”

复星地产认为，海外扩张的过程就是帮助企业建立海外“朋友圈”。复星地产一位负责人表示，在全球化布局的过程中，复星地产不仅直接与众多房地产投资领域的买家“过招”，还结识了众多文旅、健康、物流方面的跨行业“玩家”。这些资源的积累能够帮助企业打开国际视野，形成良好互动。

“通过一个个项目收购、投资，也让这些外国同行见识了中国投资企业的实力。既有的合作伙伴关系不断巩固、加深，属于复星地产的海外‘朋友圈’也在不断扩大。”复星地产上述负责人表示。

碧桂园在开拓马来西亚市场时也给当地企业留下了深刻印象。碧桂园马来西亚项目森林城市合作方的董事Datuk MD Othman Yusuf表示，中国企业的办事速度和效率让他印象深刻。“我很乐意与中国发展商合作。事务的决策往往都能在短时间内落实。这在马来西亚企业中比较罕见。碧桂园集团的优势在于它能在极快节奏下依然把工程质量管理好。中国发展商对产品质量的关注令人敬佩。”

“绿地在澳洲正在进行的项目有6个，未来可能会更多。”田新杰说，与当地企业的良好合作和紧密的伙伴关系为绿地赢得了更多的项目机会，有助于后续持续开发，在区域内继续扩大市场份额。这也符合绿地进入一个市场就持续深耕的策略。

事实上，政府的信赖更有助于开发企业在当地开拓市场。绿地韩国投资开发有限公司总经理黄敏康透露，2014年绿地在韩国市场实现销售收入突破45亿元，在韩累计销售将超55亿元。绿地在韩国不仅获得了靓丽的销售业绩，也给当地创造了就业机会、增加了政府税，从而赢得了政府的信任。

依斯干达特区发展署经济与投资处主任英姑阿莫卡梅表示，中国企业的进驻的确刺激了本地经济。中国企业大规模且快速的建设手法被“移植”到马来西亚依斯干达，通过创造就业机会及制造对于货物和服务的需求，为当地人的生活带来新的生机。长期而言，这些投资将会进一步提升马来西亚依斯干达的财富。

瓶颈与发展

由于国情、市场规则、风土人情不同，任何企业在开辟海外市场时首先遇到的都是本土化问题，房地产行业尤其如此。

黄敏康指出，虽然房地产开发的基本程序相似，但各国在地产方面的法律、政策、汇率、税收等不尽相同，这也为海外公司适应当地市场带来一定阻力。

张化东表示，房地产企业遇到的政策问题会比一般企业更严峻，开发流程、土地所有权获得方式、审批流程这些方面各地均有不同，想要实现本土化首要问题就是人员和管理体系的本土化。

田新杰透露，绿地海外公司核心团队由国内外派，但也会考虑一定比例的当地招募，同时在房地产开发的外延环节会更多地选择与当地的专业机构来合作，从而降低“不适应”的风险。

发展瓶颈不仅来自国外的客观条件，企业本身的发展策略也限制了中国房企建立具有真正全球影响力的品牌。中国指数研究院研究总监蒋云峰认为，现在大多数做海外地产的房企，实际上并不是在开拓海外的购房群体，而是在做客户延伸。

张化东指出，对初期“出海”的开发商来说，形成跨国联动是很重要的，如何帮助国内的客户顺利实现国外投资、适应海外生活、甚至移民等已经成为很多海外项目公司的业务之一，但这并不是真正意义上的全球化，真正实现这个目标必须要得到当地购买力的认可。

“国外的住宅市场容量很小，商办才是大头，国内以擅长住宅开发的企业‘出海’以后，在住宅市场难以形成广泛的品牌效应。”蒋云峰说，“国内外还存在评价标准的不同，海外的房地产企业事实上属于金融机构，不会给人以‘大企业’的印象，这与其在中国的定位不一样。因此仅靠房地产业务在国外打出知名度是很难的。”

田新杰表示，虽然目前绿地在海外的业务以房地产为主，但未来也会将集团的“大基建”、“大金融”、“大消费”的产业架构带到海外，让绿地成为一个具有全球化影响力的资源平台。