激辩直供酒：是创新？是倒退？可整合？

◎每经记者谢振宇 丰联酒业的武陵酒砍掉经销商环节，由厂家直供终端、消费者的模式，减少了销售层级。但有业内人士观点认为，因为白酒产品的特殊性，更需要经销商的资源，那些名酒厂更多是做好经销商服务和终端服务。 值得探讨的是，酒厂和经销商应分别承担生产、销售的社会分工角色，还是应打破这一惯式？直供卖酒这一模式是否适合在酒业内广泛推行？对此，《每日经济新闻》记者日前采访了中国酒业协会白酒分会秘书长宋书玉、中国酒类流通协会秘书长刘员、商务部研究院消费经济研究部副主任赵萍。 “减少层级是大势所趋” NBD：砍掉经销商，厂家直接卖酒的模式，是厂家希望以此来减少销售层级。但不少白酒业内人士认为，白酒需要经销商的资源，您对联想这一商业模式如何看待？ 宋书玉：从协会的角度来说，我们鼓励他们营销创新，多一些尝试。 减少销售层级是可以肯定的发展趋势。行业未来的发展，就看谁对消费者做了什么，未来一定是为消费者提供更好、更优质的服务、更信赖的产品。 刘员：现在社会在发展，科技在进步，市场在变化，经销商必须得变，要适应市场环境变化来求变。 对于酒厂砍掉所有经销商、自己直接去卖酒，我个人的观点，这是一种倒退和社会资源的浪费。商业分工是现代社会的商品经济演变来的，这是一种需要。流通渠道不光卖一个产品，还卖很多产品，是社会资源的综合和整合。厂家省掉经销商自己来卖酒，说是省掉了环节，但自己还得建渠道、销售公司。 赵萍：现在市场形势发生了变化，消费者的消费心理更加趋于务实和理性，对于那些价格虚高、性价比不高的产品，消费者的购买意愿在大幅度下降。 联想这种直供模式是可以探索的，有着固有的优、劣势。优势是，环节少，商品流通成本低，市场控制层度比较好，渠道控制能力强；劣势是，会养很多人，这可能会拖累企业，虽然商品流通成本低了，但整个企业的运营成本高了，比单纯生产商的日常运营成本要高，管理队伍的规模要大得多。 “可用互联网创造新模式” NBD：从社会分工的角度来说，厂家和经销商分担不同的角色，是不是专业的卖酒就应该交给经销商去做？这种模式能否在酒业内被广泛复制？ 赵萍：我不这么认为。商业模式没有一定之规，适合本企业、有利于控制成本、有利于渠道控制的，都是好的营销模式。 对于不同企业，可能会有不同的模式，经销、直供都可以采用。经销代表专业化，但是环节多。专业化可能意味着专业的人做专业的事，效率会高，会形成规模经济。但若都采取代理制、层层加价，环节过多，这就推高了成本，这样价格就会升高，成本下降就会被抵消。 同样的事，并非企业都能成功，关键看企业掌握什么样的资源、运作模式、由什么人来运作，是不是更加专业的人来做。 其他酒企首先得有互联网思维，互联网+生产、互联网+流通，利用互联网平台创造一些新的商业模式，而不是这种唯一模式。 “经销商整合时代已来” NBD：如今，很多大的酒商开始业内整合，一些业外资本也进入酒业整合酒商资源，如何理解这种整合？经销商的未来出路在哪里？ 刘员：这是好事。现代社会需要这种大整合、跨界的合作。需要这种新的方式，给行业带来新的活力，社会在发展，本来就要逐步走向整合。 宋书玉：经销商面临的压力更大，对于经销商来说，最重要的是，就怎么改变自己、与厂家合作、为消费者更好服务找到好方法。 赵萍：经销商模式还是比较传统的模式，但不是说当前绝对没有出路。现在，酒类需求增长速度明显放缓，白酒微增长、负增长，经销商无利可图是大势造成的，并非他们自身能力造成的。此外，经销商需要思考以前日子好过时未曾思考的问题，比如说，是否需要把规模做得更大，以代销而非采购的方式，从而有效降低进货成本。 经销商需要对商业模式做些考虑，从原来的代理改为真正的经销商。 以前酒好卖，经销商是被求着。现在酒不好卖，经销商是求着下游，考验渠道控制能力，经销商的出路，取决于价格是否具有竞争力，有没有和渠道下游建立风险共担的机制。 小经销商对下游控制能力比较弱，在不能实现经销的情况下，就可能逐步淡出市场，经销商数量将有所减少，市场不需要这么多经销商，经销商之间也会进行规模整合、渠道兼并、收购等。