酷派重构渠道生态 “合伙人制”捆绑经销商力图重返前五

每经记者 孟庆建

经历过“一分为三”的裂变实验，酷派在渠道变革上的探索变得更开放。

9月7日，今年6月出任酷派集团总裁的李斌接受了《每日经济新闻》记者专访。李斌表示，通过三个品牌实验以及与乐视的深度合作，酷派逐渐理顺品牌体系、渠道策略和生态定位，并首次提出渠道革新策略，即终极合伙人制度，在各省寻找代理公司成立销售合资公司，酷派愿小股东甚至零股权的方式推动渠道生态重构。酷派希望在2016年出货量保持6000万部。

通信专家麦浩超指出，酷派“股权绑定”式的转型也折射出国产手机转型进入深水区，模式正在逐渐清晰：一方面是打造产品质量，如华为、中兴；另一方面是像酷派、乐视一样建立自己的生态系统。逐渐认清发展模式，在红海市场实现差异化竞争。

不走机海战术

酷派上半年财报未披露具体智能手机销售数据。但财报显示，营收为87.83亿港元，同比下滑41.2%，财报认为，酷派的业绩下滑主要受公司战略转型、全球手机市场放缓以及市场竞争加剧等因素的影响而导致，但从长期来看，战略转型有利于公司整体业绩的增长。

李斌接受记者采访时表示，酷派在2014年底逐步启动企业变革，实施独立运营和独立核算的模式，同时，推行引入资本等形式进行运作，引入乐视等互联网公司合作。

李斌告诉《每日经济新闻》记者，“在整个探索合作的过程中，酷派是受益者。在与乐视合作中，加深了对品牌和生态的理解，在ivvi品牌尝试中，学习了OPPO、VIVO渠道掌控和品牌经验，也促成酷派进一步变革的决心。”

“过去3年我们销售了1亿多部智能手机，但没有与用户发生充分交互，酷派还曾有侥幸心理做一些普通手机冲量，但是这些都会改变，我们要更加聚焦精品，在品牌上学习华为、渠道上学习OPPO和VIVO。”李斌表示。

酷派在渠道变革上的重点仍然是加强公开市场布局，过去酷派主要依靠运营商走机海战术，但是今年以来这一形式已经完全改变。酷派开始走精品化产品路线，将打造新生态作为新的出路。李斌透露，目前酷派在运营商市场、公开市场、电商市场占比大致是50%、40%和10%。“运营商市场渠道在下降趋稳，公开市场在逐渐扩大。”

渠道重构

李斌对《每日经济新闻》记者表示，他上任之后核心工作是创新模式、开放生态。2015年仍然是酷派调整周期，上半年酷派将全年智能手机出货量从6000万部下调到5000万部。“我们希望能够力争2016年智能手机有质量增长的情况下达到6000万部。”照此测算，在竞争中被互联网手机拉开距离的酷派，希望在重返国内市场前五名。

为此，酷派采取的策略是捆绑更多的渠道商合作，同时推动合伙人制度，让省级分公司有更大的积极性和创造性。以“股权绑定”的方式重构渠道生态。酷派称之为“厂商一体化”。模式分为三个阶段：第一个阶段是三方成立销售合资公司，酷派集团占股20%、酷派管理团队占股20%到25%、代理商以55%到60%股份来控股；第二阶段是酷派集团不再参股，而是以代理商和酷派管理团队为主，代理商占股65%，管理团队35%；第三阶段，以多个销售合资公司来参股酷派集团。

“社会开放渠道一直是酷派的短板，原来的渠道合作模式是一个松散的联盟，不能渗透二三线城市，因此酷派需要深耕渠道，而厂商一体化的模式是值得尝试的模式，而这种模式在ivvi上已经取得成功，这给了我们信心。”李斌对《每日经济新闻》记者表示。

今年以来，手机行业形势急转直下，Gartner上周四发布研究报告称，作为全球第一大智能手机市场，中国第二季度智能手机销量首次出现同比下滑：当季总销量较去年同期下滑4%。手机市场主要以换代需求为主，而首次购机的用户正在减少。

手机行业正从增量市场转向，随着市场趋于饱和，人们消费水平的提高，好的产品质量和用户体验成为新的关注点，手机厂商也开始回归产品创新和服务提升的本质。从目前酷派及其他厂商积极寻求产品或体验的突破可见一斑。