超50家上市房企批量转型 瘦身、分拆、跨界，“脑洞”还能开多大？

◎每经记者 杨羚强

2015年已经过半，楼市也在跌宕起伏中展现出了众生百态，从互联网+，到+保险、+金融、+医疗，再到布局大消费、大金融，房企正将触角伸向各行各业，甚至抛弃房地产主业。但是我们发现，部分主流房企仍然是基于创造价值这一出发点，进行多路径转型，“去地产化”并非唯一出路。本期《房产周刊》以“转型创造价值”为主题，探讨各主流房企转型、试错的方向及可行性，以展现房企转型热背后的冷现实。

江苏一家原本每年利润只有一两百万的物业管理公司，近两年做起了代客养花生意，利润迅速扩大四五倍。通过这一不起眼的业务，该公司掌握了海量的客户数据，下一步准备利用这些数据，联络三甲医院发展社区医疗服务。他们还希望借助强大的苗圃培育能力进入更多小区，并在形成一定规模后，打造一个面向社区的电商平台。

这家物管企业的故事，是房企转型大潮中的一个缩影。截至目前，宣布转型的上市房企已超过50家。

在转型方式上，各家房企也是“脑洞大开”，瘦身、分拆、跨界各显神通。万达公布的数据显示，目前万达百货累计开店86家，而去年底则为99家，半年时间门店数减少了13家，但收入同比增长了17%；今年上半年，碧桂园、中海等房企先后宣布，计划分拆旗下业务独立上市，碧桂园筹划分拆酒店业务，中海地产宣布将物业管理业务分拆上市；而外界更关心的是房企跨界转型，如恒大地产扩张矿泉水、粮油等领域，万达先后将目光投向马德里竞技足球俱乐部、同程旅游等企业，绿地集团则参股了上海市农商行、东方证券等。

体内转型深耕房地产主业

公众对房企转型的理解，通常只停留在他们向房地产以外的领域跨界。殊不知，房企的转型远非那么简单。

克而瑞的研究报告称，房企的转型路径，有开发模式、产品战略、营销战略、管理战略、业务战略等五个方向。

面对越来越复杂的市场环境，不少房企都由原来“单兵作战”的开发模式转为合作开发。上半年，碧桂园与中国中铁、万科与万达等都进行了业务合作，被认为是强强合作的典型案例。

除了在项目开发上更多使用合作方式外，转向区域综合开发也是方向之一。区域综合开发，一般是指房企根据城市的总体建设规划，配建区域内的基础设施和公共设施项目，涉及到房屋、道路、管网建设等多个方面。向区域综合开发转型能够提升企业土地获取能力，并能够把握先机提前在区域布局。同时，因为区域综合开发涉及范围广，无疑为企业提供了新的利润增长空间，促进房企多元盈利。此外还能够加深与政府的合作，为企业后续发展提供积累。

绿地的地铁投资便是其中的典型。通过投资地铁，绿地可以借助轨道交通获得更多优质地块，并且参与到城市的基础设施建设领域。但是，这种方式对房企的资金实力要求比较高。类似地铁、高速公路等基础设施，需要房企在前期投入大量资金，且资金回收期较长。

此外，开发商还可通过由重资产转向轻资产等方式，实现开发模式的转型。

但相比开发模式的转型，房企在产品转型方面做得更多。比如，从大盘开发转向小型化。此前，以大盘开发而闻名的碧桂园，目前已开始转向小型化开发。碧桂园今年4月获得的上海市嘉定区徐行镇地块，土地总面积仅6.24万平方米。

克而瑞因此判断，碧桂园的产品正在向小型化转变。碧桂园方面也在今年6月的一次座谈上表示，一线城市的产品确实不会再像过去那样走大盘策略。

此外，户型的调整也是今年开发商转型的一个趋势。以原来擅长开发豪宅产品的绿城为例，今年新入市的桃李春风、江南里、杨柳郡、留香园、桃源小镇五大项目中，杨柳郡主推40平方米、70平方米公寓，桃李春风则是仅83平方米的小户型。

在营销方面，开发商大量选择通过大数据采集，找出购房人群、分析客户需求、实现广告投放、完成精准定价和销售。以中海地产的大数据营销体系为例，在深圳中海九号公馆及济南中海华山珑城项目的营销中，不论是拓客、蓄客、开盘都利用大数据进行客户鉴别，每个环节都有很高的客户转化率。

跨界转型叫好难叫座

相比开发商上述内生式的转型方式，业界更关注的是房企在地产业务之外，大量开展的其他业务，比如物业管理、社区O2O、家装、金融、健康养老、能源、农业、文化娱乐等，可谓层出不穷。

克而瑞研究认为，从行业转型方向看，这些业务多数是未来的发展趋势，或是企业结合自身优势拓展的外围产业，与主业其实是相辅相成的。

事实上，房地产行业的多年发展，已经衍生出了一条庞大的上下游产业链，但在很长一段时间里，开发商对这块蛋糕并不感兴趣。若非移动互联网技术的快速发展，社区O2O可能也不会迅速走红？

社区O2O爆发力大，但前期投入高，企业难以找到有效的盈利模式；至于家装行业，市场大，但利润低，而且和房地产周期息息相关；社区医疗也是投入大，而且品质医疗服务引进难；社区金融服务多为小额理财，规模大，但是难聚拢。

根据《每日经济新闻》记者调查，每家开发商都有自己的业务转型方向，但都表现得极为谨慎。现阶段，大部分都是将转型业务视为“试验田”，并未急于推进。一家房企的品牌经理告诉记者，目前企业在这方面的动作很大，有些项目看上去已有成果，但在对外介绍时却极为低调，因为感觉其中尚存在非常多的不确定性。

房企之所以对转型如此敬畏，和很多房企上一轮转型失败有关。2010~2013年，就有一部分企业尝试过转型，其中不少“主业+房地产”型企业如酒鬼酒、重庆路桥、国栋建设、广汇股份等逐步剥离了房地产业务。另有一部分“房地产+X”企业如华侨城、万通地产、世茂股份、冠城大通等，向地产产业链相关领域或金融、矿业等转型。

但转型结果并不乐观，旅游地产、养老地产至今仍处于探索阶段，具有较强盈利能力、可复制性强的代表性项目非常少；在对行业了解不够、缺乏专业管理团队、下游市场不景气、环保升级和对海外并购风险估计不足等前提下盲目转型，导致大部分涉矿房企的矿产业务至今也难以贡献利润；保障房业务虽然一定程度上对冲了政策风险，但回款压力一直难以回避；相对来说，转型金融业的企业通过股权投资，还是获得了不错的投资收益。

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公司样本①

碧桂园物业图谋百亿收入 城市布局“先天不足”急需弥补

◎每经记者 区家彦

今年60岁的碧桂园董事局主席杨国强年初拜会小米雷军之行，促使他为碧桂园这艘20多岁的战船设定了一个新的目标：拥抱互联网，掘金社区服务。

自从彩生活分拆在港上市，并获得投资者追捧后，物业服务成为大型房企眼中的香饽饽。万科与中海地产已经在筹划物业板块分拆上市。坐拥200万业主的碧桂园于2013年12月发布报告称，未来5年碧桂园物业服务经营收入目标是100亿元。《每日经济新闻》记者了解到，碧桂园也在考虑将物业板块分拆上市。

对于目前物业管理收入不足10亿元的碧桂园而言，实现百亿目标的路径有哪些？又该如何克服二三线城市人口密度不足等先天性障碍？

掘金社区服务

2014年报显示，碧桂园物业管理业务覆盖205个项目，管理面积约为7149万平方米，服务的业主数量达到35.4万户。尽管公司的物业管理面积低于彩生活的2亿平方米，也不如万科物业所管理的1.03亿平方米，但高于中海地产的4550万平方米。论管理规模，其在业内位居前列。然而，碧桂园的物业管理收入仅为9.64亿元，营收规模是万科物业的1/2，也低于中海物业，离实现百亿收入目标还非常遥远。

在碧桂园物业服务有限公司总经理李长江的设想里，物业管理70%的利润应该来源于物业费以外的服务，如何发展社区服务是关键。

为此，碧桂园在今年初确立以社区为核心，打造全生命产业链的资源整合平台，即整合资源提供业主所需要的各类服务，满足业主各个生命阶段的主导需求。

什么是各生命阶段的主导需求？李长江对《每日经济新闻》记者解释称，人在不同的年龄阶段，会基于当下情况，产生一些主要需求，比如年轻时的旅游留学、中年时的理财投资、老年时的养老医疗等。

碧桂园相关负责人对记者表示，目前公司已经整合内外部资源，为社区业主提供房屋代管维修、家政卫生、养老医疗、在线订餐、网上购物、生鲜配送、洗衣洗车、房屋租售、车位销售等服务，未来还会有旅游留学、保险理财、牛奶特供、居家健康、生活照料、居家代办、临终关怀等系列服务。

据上述人士介绍，自去年以来，碧桂园物业致力于研究、开发O2O业务平台，实现线下业务向线上引流。

今年4月，碧桂园“e当家”APP已经在顺德碧桂园小区上线，这款手机软件涵盖物业服务和社区商业等功能，成为碧桂园在社区O2O领域的首次探索。

按照李长江的设想，未来3年，O2O平台业务将实现经营收入超亿元。

对外输出物业服务，是碧桂园物业实现百亿收入的另一条路径。

继万科物业高调宣称对外输出“睿服务”之后，记者了解到，碧桂园物业服务有限公司在今年成立了市场拓展部，负责碧桂园物业的项目外接工作。碧桂园物业目前在顺德市与部分非碧桂园项目正在进行合作洽谈，物业服务输出有望在今年内实现。

项目集中于二三线城市

碧桂园在社区领域的野心毋容置疑，但要在广阔的物业服务市场分一杯羹并非易事。

一位房企高管向《每日经济新闻》记者表示，由于碧桂园的项目集中在二三线城市，且离市中心较远，人口密度较低且常住率不高，这给公司从物业服务获取收益带来较大障碍。

2014年万科物业每平方米物业管理收入为19.3元，主要布局在一二线城市的中海地产，每平方米物业管理收入高达35元。与之相对，碧桂园去年每平方米物业管理收入仅为13.5元。

碧桂园联席总裁吴建斌在3月初的业绩会上曾表示，碧桂园正在打造社区经济，如果社区文化、社区理财、社区保险等能相继落地，社区会做得更好。

“一线城市的社区业主消费力更强、对O2O等新型消费模式接受度也更高，进军一线城市不仅有助于扩大碧桂园的社区版图，未来物业公司还可以借此向更多一线城市的非碧桂园项目输出物业服务。”上述房企高管对《每日经济新闻》记者说。

据了解，今年4月成为碧桂园第二大股东的中国平安，最看重的就是前者的社区资源，目前中国平安正在力推其社区金融业务。

但是至今，双方在社区领域尚未有实质性的合作。

朱一鸣认为，在拓展养老服务方面，平安手中掌握了一批老年客户，或提前计划养老的客户，双方能够在原有经验的基础上探索适合的社区养老服务模式。此外，平安拥有丰富的保险理财产品资源，如果能在碧桂园庞大的业主群体中获得渗透销售，双方都能从中获利。

近日，一款名为“凤凰宝”的理财产品在碧桂园的物业服务中心悄然上线。这款理财产品投资门槛低至1000元，却提供高达9%的回报率，它的销售对象只限于碧桂园的员工与业主。

克而瑞地产研究中心指出，“凤凰宝”的操作模式，实质上是旗下项目公司先借款，债权方再通过互联网平台将债权的收益权拆分转让，包装成理财产品出售。这一模式并非碧桂园首创，在一些小型房企对单个项目的融资中比较常见。

克而瑞称，“凤凰宝”用于发布的APP平台“安信俱富”只是深圳一家小金融机构，作担保的也是一家名不见经传的投资管理公司，这不免令人担忧资金安全问题。

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公司样本②

方兴三抱互联网社区智能化仍需时日

◎每经记者 王杰

“黄金十年”飞逝而去，房地产行业天花板触手可及。随着“互联网+”之风呼呼灌入，房企拥抱互联网已蔚然成风。

京派开发企业方兴地产拥抱互联网尤为积极。从“双11光盘节”到“上帝淘金季”活动，再到联手腾讯发布“智慧家”战略，方兴的“网事”玩得不亦乐乎。

从营销端到智能社区

方兴的“网事情缘”要追溯到去年11月，当时，方兴与新浪乐居合作推出“双11光盘节”，据方兴方面提供的数据，活动当天实现了42.68亿元销售成绩，仅北京四个项目在“双11”当天就贡献了5.77亿元。

今年3月，方兴多项目与淘宝、支付宝等阿里系产品合作，发起“上帝淘金季”活动。

5月20日，方兴又联手腾讯发布“智慧家”战略，触及产品端和服务端的互联网结合，推出“2+X”，即“硬实力+软实力+云服务”，创立“智能社区”产品，并将在北京亦庄区域的一个未开发地块上试点。

方兴地产相关人士对《每日经济新闻》记者表示，方兴与互联网的三次拥抱，主要差异在于“房地产+互联网”的三个不同结合点，这也体现了方兴对互联网发展与合作的思考不断演进。

智能社区两大瓶颈

按照方兴的理解，社区消费就是要发展社区商业，按照便民、利民的原则，整合社区服务资源，向居民提供购物、餐饮、洗衣、维修、理发、寄存、快递、家政、养老等综合服务。区别于大型的城市商业综合体，社区消费是从差异化的角度出发，并打通线上线下。

方兴地产相关人士表示，方兴开发了“金茂荟”APP，并在北京项目上推广，通过这个移动服务平台，业主能够查询到社区周边的商户信息，同时方兴也专门为业主提供社区周边商户的优惠券。社区消费市场的开拓，有助于方兴更好地了解客户需求、打通智慧住区与社区消费的结合。

新城控股高级副总裁欧阳捷表示，社区居民基数很大，潜在的价值超过想像。不仅方兴看到了智慧社区这块市场，几乎所有开发企业都看到了，但是如何运作，目前仍然有瓶颈。开发企业把视角瞄准智能家居，但智能家居遇到了两个大问题：一是智能家居是否需要付费？按照互联网思维，应该免费，但开发商的盈利点在哪儿？如果是付费原则，智能家居的使用空间就没有想象中那么大；二是安全隐患，通常业主是在手机上操作智能家居，如果有人掌握了住户的手机信息，就会涉及信息安全问题。

整合供应商仍需时间

方兴地产方面表示，与腾讯联手推出的“智慧家”战略，实际上是互联网与房地产深度结合的开始，通过这次合作，方兴得以把视野扩大到整个社区和整个设计建造流程中。

方兴地产相关人士表示，方兴通过对居住环境信息的实时收集和分析优化，以云端互联为物联平台，以智慧环境检测和控制为策略，结合智慧单元式温湿度系统的硬件部署，为住户打造可定制的绿色、健康、智慧、便捷、节能的居住体验。这是方兴对于“互联网+”时代背景下打造“智慧住区”的构想。

按上述说法，方兴以智慧工程为切入点，进一步辐射到方兴现有的绿色科技控制系统，这也是业内首例。据了解，方兴与合作单位已经组建了专业事业群进行整套方案的规划。

欧阳捷分析称，“互联网+社区”的出现，确实会带来更多基于“懒人经济”的增值，“但房地产行业能不能通过一家企业，带来这种行业的转变？现在看来，仍然非常困难。因为要跟上下游的工程配套起来，而要将这些供应商整合起来，还需要相当长的时间。”

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公司样本③

普惠金融公司呱呱坠地中天城投重构“大金融”体系

◎每经记者 杜冉乐

7月29日，资本金20亿元的中天城投（贵州）普惠金融服务有限公司在贵阳工商注册成立，这意味着中天城投在创新金融上迈出了重要一步。

作为贵州省的首家上市公司，中天城投（000540，SZ）在战略转型“大金融、大健康和小地产”的路上，特别是在布局大金融上引人注目。

多年来，中天城投的崛起得益于贵阳的“大盘模式”，如今随着当地去大盘化和高铁经济效应显露，它摇身而成推动贵阳城市升级的主力军，创造出新的价值。

推出转型新战略

去年，超级大盘频出且被媒体妖魔化成“鬼城”的贵阳楼市，让当地的“去大盘化”新政开始推行；在“去大盘化”这一趋势中，中天城投占了上风。

去年8月，中天城投披露公司2014年半年报称，在去大盘化作用下，当年上半年贵阳市除三县一市外，住宅成交均价5285元/平方米，同比上涨7.6%；被称为温泉旅游城的中天城投“未来方舟”项目，因其绿色生态定位而获得消费者认同，成交均价较年初上涨幅度逾10%。

有贵阳地产圈内人士向《每日经济新闻》记者表示，“未来方舟”项目可以说得上是中天城投此次启动房地产战略转型的关键项目。

上述半年报中，中天城投认为，公司现有的项目和土地储备可保持未来几年稳定的收入和收益；房地产仍是主营业务，且应依托贵州贵阳得天独厚的环境、生态、气候等优势，以养老地产为纽带，在贵州贵阳规划、投资、建设和运营大健康产业。

不过，中天城投正将力气使在了一块新的领域。作为贵州城市投资建设的一支劲旅，中天城投瞄准贵州“引金入黔”战略及贵阳强力推进互联网金融、智慧城市、大数据等地方鼓励政策涉及领域。

今年初，中天城投将新战略确定为“大金融、大健康与小地产”，简称为“两大一小”战略；其中，“小地产”将重点发展个性化的特色项目。

构建大金融业务体系

从早些年入股贵阳银行，到参股贵州银行，整个贵州地区两大城商行已被中天城投纳入麾下。在大金融战略上，中天城投无疑走到了地产股的前列。

日前，中天城投旗下的贵阳金控成功控股“招商贷”，成为第一家上市公司与互联网金融的并购案例。

当前，中天城投正往普惠金融、体育金融、融资担保等金融业务上寻求突破口，甚至将触角伸向香港，欲搭建更大资本平台。

中天城投将2015年作为“大金融”战略的起步之年，以贵阳金控为基础，在传统金融经营资质和牌照上争取突破，计划在创新金融上取得经营资质和牌照等。《每日经济新闻》记者注意到，7月28日，中天城投面向全球广发“英雄帖”，高薪招募地产、金融精英人才，其中金融精英招募计划涉及金融业务总经理、融资担保业务总经理、小贷业务总经理、金融业务首席合规官、金融业务首席风险官，其中金融业务总经理年薪最高300万元，其他高管年薪最高为200万元。

“英雄帖”发出次日，中天城投（贵州）普惠金融服务有限公司就在贵阳工商注册成立了，资本金20亿元。中天城投进一步明确了，将全资子公司贵阳金控与普惠金融共同作为大金融业务拓展主体，前者将积极获取金融机构牌照资源，后者主攻创新金融业务。

国信证券房地产分析师区瑞明指出，去年以来，中天城投通过定增引入战略投资者，拉开了转型互联网金融的大幕，转型的过程可谓是：逢天时、占地利、得人和，互联网金融“血统”愈发浓稠。

未注册“大健康”公司

贵阳一直以气候宜于养生、“爽爽的”为豪，中天城投的“大健康”布局，主做的就是气候生意；但步子似乎有些迟缓，从此次全球精英计划中，没有“大健康”业务精英招募指标便可见一斑。

除了“大金融”，中天城投方面表示，2015年是公司布局大健康产业的起步之年，也是研究、学习、试点实践的关键年；公司计划推进第一个生态养老地产项目的基础条件落地及示范区域的开发和展示。按其构思，将构建养老地产经营与运行必须配套的各类养老服务要素体系，进而推广至大健康生态产业链的上下游领域。

此前，中天城投股东会审议通过了拟成立10亿元资本金的大健康产业投资控股有限公司，与“贵阳金控”模式类似，这个公司可能成为大健康战略的运作平台。

贵阳一位地产资深人士表示，贵州本土就有一些很不错的医药、医疗企业，不排除中天城投采取强强联手或项目并购。

不过，截至目前，《每日经济新闻》记者查询贵州网上工商系统，仍未查到大健康产业投资控股有限公司的注册信息，首个养老地产项目选址情况也杳无音信。截至发稿，中天城投一直没有回复记者发去的采访提纲。

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公司样本④

绿地“海淘”：玩的是消费 想的还是地产

◎每经实习记者 吴若凡

绿地，这家规模最大的房地产企业，在面对经济“新常态”时，也开始了新的产业布局。它的思路是，加速推进做强“一个”主业、推进“三大”战略，即持续做强房地产主业，加快发展“大基建、大金融、大消费”等三个重点领域。《每日经济新闻》记者了解到，绿地的未来布局似乎更多是做一个大平台，为会员提供全面的服务解决方案，以会员体系串联起各产业链。

首家进口商超落地

谈到大消费业务时，绿地重点提到了发展进口商品直销、酒店、旅游等产业，首先落地的就是超市实体店G-Super。

绿地商业集团有限公司负责人向《每日经济新闻》记者介绍，刚刚起步的G-super全球直销中心，上海共开了三家店，南京还有一家。

绿地开实体店颇有优势。首先是租金低，目前四家店都是绿地自有物业；其次是物流。上述负责人表示，绿地集团跟东航自2013年就签署了战略协议，目前已在多维度多领域合作，“智利的车厘子，当天采摘，第二天就能上架，最大限度保证了水果的新鲜度；未来直采规模做大之后，我们的食材是最新鲜的。”绿地还和上海外高桥的“跨境通”（一个跨境电商平台）有合作。

绿地方面称，未来全球的消费都会改变，比如全球各地四季不同，一年四季都可以吃到“时令水果”；只要符合中国的检验检疫标准，加上自贸区关税放开，未来能够达到90%以上都是进口商品。在G-Super，眼下卖得比较好的主要是新鲜水果和牛羊肉，有些商品往往上柜没多久就售罄。

没有消费行业经验的绿地是如何挑选供应商的？绿地商业集团上述负责人表示，刚开始是主动寻找供应商，首先考虑商品的品质，再考虑价格；当季的商品如果你愿意给我比较低的价格，我就愿意跟你共担一些风险。在这个过程中，绿地逐步培育起自己的供应商体系。

走进G-super时，记者正遇上一次互动体验式活动，一些年轻的母亲带着放暑假的孩子，在这里学习烘焙，让孩子们也边学边玩。事实上，G-super正尝试植入这一类活动，提升顾客体验，增加顾客粘性。在此基础上，绿地还创出了所谓G-cooking、G-children等模式，应用到超市中来。

很明显，绿地看到了中国消费结构升级这一趋势，关注与中等收入人群的生活方式息息相关的成长性较好、市场规模较大、盈利能力较强的中高端消费业态。

但有业内人士认为，绿地常年走的就是政策路线，可复制性不强。进口商品需求的确增加了，“这年头不管是国产还是进口的，都被电商呛死了——万达百货就关了30几家店。”

上述业内人士同时表示，绿地进入传统零售，“做十几亿是没有问题的，但对于绿地这样千亿规模的房企来说意义不大。”相比之下，万达的转型更为彻底，从这次万达关闭多家商场的举措就能看出王健林壮士断腕的决心，通过更多休闲体验模式吸引客流才是未来的主流。

零售只是产业链一环

不过，“我们并不是传统意义上的零售概念，我们既着眼于精品超市，同时还会谨慎地进行线上摸索，我们愿意试错、愿意变革。”绿地商业集团上述负责人对《每日经济新闻》记者表示，现阶段会先从时下比较流行的微商做起，主要是微商不用过多的投入，还便于切入O2O。“要想真正将零售和地产结合在一起，只有把超市做到极致，客户的粘性、客单价、人流量是最重要的指标。”绿地商业集团上述负责人说。

绿地最想做的是大平台，迎合现代人爱玩的心理，进而增加用户粘性；“住你的房子，买你的车子，住你的酒店，参加你的旅行团”，对于绿地来说，以后要抓住的就是这种客户。

绿地已经在上述所有领域有所布局，最后都会通过他的会员体系将用户的消费行为串联起来。在绿地4S店买了汽车的客户，自动成为绿地的会员，这一身份可以换取一系列综合性的服务，比如买了房可获得积分，积分拿来换G-super的进口水果，或者免费入住绿地的酒店。

说到底，零售是对绿地整个产业链的补充，也需要其他模块的支撑。业内人士表示，会员积分制要给出让消费者满意的折扣力度才会有足够吸引力。绿地营销成本大概占总成本10%左右，要让消费者获得这个让利，对企业是一个考验。另一个问题是，部门之间该如何协调？