李进港变革尚未成功 瑞房“高周转”仍待跨三道坎

每经记者 杨羚强 发自上海

日前，瑞安房地产（00272，HK，以下简称瑞房）行政总裁及董事总经理李进港意外辞职。

《每日经济新闻》记者注意到，2013年瑞房超额完成销售目标，销售额较2012年增长近一倍。在取得如此优异的成绩之后，为何瑞房管理层“一把手”却黯然离去？

答案其实并不难找。李进港离职后，瑞房宣布重组高管构架。由董事局主席罗康瑞领衔的瑞安房地产发展有限公司（瑞房子公司）的执行委员会，将担负瑞房主要的管理及决策角色。同时，瑞房已经在制订新的“三年计划”，根据计划，未来的瑞房将是一家纯粹的房地产开发经营公司，主要任务是“专注通过精确地执行加快建设交付”。

某种意义上而言，李进港的辞任，不仅意味着罗康瑞将回归端房一线，还代表着在李进港任职期间未能完成的变革“风暴”，将以更快的速度推进。

效仿内地房企“高周转”/

《每日经济新闻》记者注意到，去年11月，瑞房旗下上海瑞虹新城的3号地块动迁完成。该地块创造了上海动迁速度的最快纪录，从动迁开始到最终完成只用了两年时间。而在地块交付仅1个月后，上述项目就已经开始动工。对于向来以“慢”著称的香港房企来说，这种速度可以说是非常“快”了。

根据瑞房方面公布的数据，公司2012年卖出的全部物业合约总面积不过26.4万平方米，而2013年卖出的合约面积超过62万平方米。除了合约销售面积的大幅增长，瑞房的竣工交付面积也大大提升。半年报显示，瑞房将在2013年交付74.7万平方米的物业面积，而在2014年交付的面积会达到147万平方米。

事实上，自李进港任职行政总裁，罗康瑞退居幕后开始，瑞房就一直在尝试变革，以提升开发节奏和经营效率，希望公司能像内地房企那样实现“高周转”和快速增长。

为了加快周转速度，过去3年里，瑞房一直致力于大结构变革，其一就是拆分其全资子公司中国新天地，以减轻瑞房的资产负担，使其能够实现快速销售、快速周转；其二是加强以项目为本的管理，实现高效率的决策。

为了实施上述计划，瑞房尝试过很多结构变革，比如成立“标准化产品线”、“定制化与一站式服务”和“项目成本控制与开发进度管控”等跨职能小组，但是并未取得实效。公司在2010年的存货周转率为0.33，而去年这一指标降低至0.21。

李进港的部分改革，虽然加快了项目的施工速度，却并没有解决瑞房如何根据市场需求的变化，迅速调整产品结构的问题。去年3月，罗康瑞曾通过视频向股东致歉承认，未能察觉内地房地产市场2008年以来发生的某些变化。

事实上，瑞房也发现，其项目运营层面上的灵活性欠佳。在李进港离职之后，项目的权限将得到极大的扩大。根据瑞房方面介绍，公司未来将管理权责下放至项目董事会，全面负责管理项目开发和业绩，各个独立小组可以根据项目进度及市场情况调整策略，加强项目自主权，加快项目开发。为了提升项目的开发速度，瑞房还专门设立了执行委员会。

三大难题待解/

然而，仅仅通过公司管理和业务结构的调整，瑞房的管理层要想完成李进港在其任期内未完成的“变革”，可能并不容易，至少会在三个层面遇到“拦路虎”。

第一个难题是，瑞房早年签订协议的旧改地块动迁缓慢。比如，翠湖天地4期用地截至2012年底已经完成了85%的拆迁，但截至2013上半年，拆迁进度仍是92%，即半年才推进了7个百分点。同样，瑞虹新城2号和9号及10号地块的动迁速度也很缓慢，据公司披露，截至2012年底，上述三幅地块已经完成了76%、83%和77%的动拆迁，而截至2013年上半年，上述三幅地块的动拆迁进度仍维持2012年底时的水平。虽然，去年下半年瑞房的旧改项目有所加快，但是能否从根本上改善公司的资金周转率还有待观察。

除了旧改项目动迁缓慢，中国新天地独立拆分上市的进度，也将影响瑞房的周转速度。尽管公司早在2012年初就提出将中国新天地单独拆分，并于2013年3月成为瑞房旗下完全独立运营的全资附属公司，但是直到2013年10月，拆分上市才获实质性推进。

不仅如此，瑞房的高周转可能还会面临政策限制。中房信研究总监薛建雄告诉 《每日经济新闻》记者，内地部分房企之所以能实现“高周转”，部分原因是这些企业在严厉的监管下，在审批流程中走了 “捷径”。但是，像瑞房这样作风严谨的港企，想要利用一些政策空档，难度很大。

此外，瑞房内部的管理架构也有待优化成熟。薛建雄指出，2012年底，瑞房遇到了无房可卖的尴尬，且开发的户型不符合市场需求，根本原因是其内部管理上的问题。

很多开发商的营销经理对于市场需求很了解，但这些开发商最终没有推出适销对路的产品，其中一个重要原因就是工程经理缺乏服务意识，不能按营销经理提供的信息对产品进行改造，最终导致产品滞销。

此前，世茂地产为了解决这一问题，曾经对管理架构“动手术”。首先，给负责项目的总经理提出了项目销售指标，只有同时完成销售业绩和工程目标，项目总的任务才算完成；其次，各区域的营销总监必须同时接受各区域公司项目总经理和集团营销总经理的双重领导。正是因为上述管理架构的调整，世茂房地产才能在2012年和2013年连续推出一系列适销对路的小户型产品；才能在项目开盘，就建好大面积的展示样板区；才能先建配套，后卖住宅，实现毛利率和销售规模双双增长。

瑞房同样需要调整架构，以实现产品开发的适销对路。对此，瑞房方面透露，执行委员会将起到这样的作用，未来会在每两周一次的定期会议上作出项目及销售策略决策。