再见，魏船长

每经评论员 叶檀

7月1日，“船长”魏家福正式卸去了中远集团董事长的头衔。

这一代的企业家大多有魄力应对高速增长周期，却对转型周期一筹莫展。魏家福如此，其他大型央企掌门人同样如此。

魏家福最风光的“船王”称号，指的是规模之王。在他担任掌门人的15年，中远的资产规模从1998年的564艘、1635万载重吨变成2012年的700余艘、5100多万载重吨，船队规模中国第一、世界第二。

魏家福经历过航运低谷期，1998年东南亚金融危机爆发，魏家福收缩投资战线，除航运主业必须更新的投资计划外，其他投资一概不批。2007年8月，中远集团成立应对美国次贷危机专题研究小组，将外资银行债务转到中资银行，防止提前追债；将在外资银行的存款转入中资银行，防止外资银行倒闭；取消126艘散货船建造计划；低成本扩大船队。但总体而言，中国大型企业习惯于中国进出口、全球航运的高速增长，每次大扩张都成为企业家成功的重要标志。

规模扩张所获得的实力与荣誉，加上全球投资者对于中国周期性行业的高估，这一切让魏船长有成为船王的资本。不仅中远集团，据杜丽虹研究，包括招商局、中海集团等国内航运企业在内，规模扩张与多元化扩张方向惊人地相似。三家集团都在海运业务外进入了物流、港口、造船、集装箱制造、贸易等领域，还进入了地产、金融等领域。

很多人误以为魏家福是资本市场的大鳄，实际上中国尚未产生足以让全球资本市场畏惧的交易者，让没有资本货币市场经验的人深入敌后，如抛羊入狼群，是个巨大的错误。

1993年，魏家福通过收购新加坡上市公司，实现中远新加坡公司上市，一年之内再次增资扩股，获104%的超额认购。此后，魏家福在股票市场上似乎如鱼得水，主导了中远各业务的上市，使得中远旗下拥有了多家上市公司，中国远洋2007年登陆A股整体上市，又在2007年和2008年分别创造了190.85亿元和108.30亿元的高利润。

做大规模却没有风险对冲手段，没有跟上国际市场的人才，成为船王的心腹大患。

2011年8月，《新世纪》刊文表示，希腊著名船东乔治·伊科诺莫认为，中国远洋缺乏处理长期国际租船合同的经验，未能在合同中对冲租金变化风险。中国远洋2008年和其旗下公司Dryships签署的船舶租赁合同中 “没有对冲风险的条款”，双方签署合同时，最大的好望角型货船5年期合同的典型费率是8万美元一天，而2011年8月，短期现货市场上好望角型货轮租船费率仅为每日1.8万美元。费率纠纷在所难免，中远或者违约，或者巨亏。

在2008年船舶租金高点时错误判断，签下大额船舶租买合同，在航运市场需求低迷导致巨亏后，不能及时调整业务结构，采取手段对冲风险。

担任国际船王，仅有魄力远远不够，需要把握各个具体航运周期，需要对冲原油、汇率上涨风险，而所有这些专业知识，显然是中远的弱项。在国航等公司在国际燃料油市场套利失利、中信在外汇市场对冲巨亏后，国资委收回了审批权。这并不能解决旧问题，反而产生了新问题：在瞬息万变的国际金融市场，旷日持久的审批制度无异于自杀。

凶猛的金融危机，是航运企业的洗牌契机。

2009年、2011年，全球航运市场全行业亏损。周期下行，大量企业破产，中国航运企业亏损不值得大惊小怪，问题是，负有战略任务的大型航运企业无一能够经受下行周期的考验，都有雄心，而无应对周期风浪的经验，让人惊出一头冷汗。中国的航运企业，跟马士基到底相差多远？

魏船长代表了改革之初的一批国企管理者，有雄心，有魄力，有政策支持，却无市场经验，无多元化人才辅佐，有政绩掣肘。这一代企业家已经完成了使命，应该如目前的行政干预市场的体制一样，体面地退出舞台，有空间改革才能成功。

新任命的船长将是过渡人物，等到政策、市场环境改变，转型企业家才可能出现。