世茂房地产的追梦2012年度销售额增长约五成

12月4日，世茂房地产宣布，前11月合约销售额达到422亿元，超出原定目标100多亿元，刷新集团销售额的新纪录。

上述销售数字，对世茂来说是梦幻般的。将时间往前推至今年1月1日，谁都不敢相信，2011年销售还停留在305亿元的世茂会有这样一个令人惊奇的表现。

销售数字的变化，呈现的只是世茂房地产众多变化的结果。从品牌内涵，到产品线拓展，再到管理结构，乃至于企业公共形象，世茂房地产这一年完成的是一次脱胎换骨的大变革。销售额创新高只是大变革的结果。

某种意义上，世茂房地产的成功意味着变革的成功。当2013年来临时，我们看到更多的地产商正效仿世茂，兴起一股行业性的大变革。

管理变革、团队成长

一位地产行业从业多年的资深地产企业领导人说，地产行业没有什么秘密，想要获得成功，只能在资金和管理上下功夫。2012年，世茂房地产的突出表现首先得益于管理的变革。

以前的世茂，开发管理沿用城市公司制。市场的变化反映到总部，再形成新的调整策略，往往需要漫长的时间。另外，世茂的开发和销售体系是由两个互相独立的团队运作，开发团队在建楼前不知道客户会更喜欢哪一类型的房子，销售团队也是等到开发团队完成开发，才知道销售的房子原来是这样的。这样的管理结构，影响了世茂产品适应市场变化的能力。

因此世茂的变革首先从管理架构开始。世茂房地产将全国各个区域进行了重新划分，细分为苏沪区、杭州区、宁波区、中南区、西部区、东北区、环渤海区及旅游地产八个区域，八个区域的总部均位于区域中心城市，以缩短管理半径。同时，原本独立的开发与营销两个团队开始融合，营销团队融入到各个区域公司中的产品研发、项目施工、客户服务、销售等环节之中。

另一方面，严格管理大大强化世茂综合能力。世茂着手建立一系列品质管控办法，比如针对新增及重点项目开展集团、区域和项目三级联动，实施区域方案设计评审会。另外，一项被称为“飞行检查”、“五方查验”的措施也已推行，即在施工过程中对工程进度、质量、工程管理等方面进行定期检查，组织五方查验，检查结果不符合要求的，必须整改达标。世茂人士透露，“飞行检查”和“五方查验”考核60分以下的，项目团队负责人将被立即免职。

而要求各区域买地以后6至9个月实现开盘，12至15个月做到正现金流则将团队综合运营能力推向极致。

目前世茂依然保持集团、区域、项目的三层管理体系。世茂高层透露，“未来，项目要慢慢跟区域合并起来，逐步变成集团和区域两级管理。”打磨更为灵活的管理体系，世茂仍在继续探索。

作为这家领军房企的少帅，世茂集团董事局副主席、执行董事许世坛将变革的核心概括为团队与产品。“首先是在人员方面，人和团队选对了，就能做出好产品。”实际上，团队是世茂业绩提升的关键。

世茂开始抢占未来人才高地。2011年，世茂集团提出 “新世力计划”、“中生代计划”和“社会精英计划”。包括世茂招纳优秀应届毕业生，从外部招聘潜力梯队人才，打造内部高潜力人才库，为每一个进入人才库的员工量身定制培养方案。

同时，许世坛透露，世茂集团正联手世界五百强企业共同打造“双塔1000”信息化管理平台，借助IT系统的重建，进行业务流程再造、管理创新、资源整合，这将支撑集团两至三年内年销售额冲刺千亿规模。

产品创新 服务增值

管理架构的调整，为世茂的产品变革埋下了伏笔，一批面向刚性需求和首次改善性客户的产品开始面世，人们开始了解，昔日的“豪宅教父”也有90平方米的小户型。世茂营销团队的智慧开始在各个项目迸发出火花。

在大连御龙海湾，世茂甚至推出了100平方米以内的产品。一个前期销售额仅1亿多元的楼盘，经过世茂再烹调，在今年销售15亿元，成为今年世茂业绩的大黑马。

如果说管理架构的“大手术”扭转了市场局势，令世茂重新由守为攻，那么研发中心的作用，无异于为世茂添上慑人心魄的战略武器。

克而瑞评论员潘绍之撰文说，世茂在产品创新方面做了两件事，其一就是调整产品结构。

2012年世茂在售的40多个项目中，有30多个项目修改了产品结构，把单一大户型产品调整为大、中、小户型产品并存，将原项目设计的公寓大户型调整为中小户型，部分项目通过赠送面积将产品实用面积由原来的70%提高至80％~100%。世茂掀起“豪宅教父”的面纱，逐步展现其对多元化产品独到的见解和掌控力。为使产品更贴近刚需，例如大连的御龙海湾项目，尽管在售是清一色的别墅，但是在进行了产品改革后，通过户型调整，总价从百万到千万，各类型买家均能在大连御龙海湾找到心仪住家，只要是一个客户想买别墅，就一定能找到符合其生活需求和彰显价值的产品。

其二，世茂大力创新产品，抢占市场先机。

世茂在武汉锦绣长江项目中，首次推出针对80、90后的“一个人的豪宅”。尽管该组团目前尚在蓄客中，样板间还暂未开放，但从目前已经对外公开的售楼中心——凡高社区看，其在产品配套上走的客户细分的差异化路线已经令人眼前一亮：公共区域WiFi全覆盖，内设有桌游吧、书吧、卡拉OK吧、沙龙等场所，除此之外，项目配套还包括瑜伽区、轮滑区、儿童活动场、慢跑道等社区内综合性的运动场所，楼顶还设有露天烧烤区等等。

青岛的世茂诺沙湾推出在青岛独树一帜的叠院别墅——不同于普通的叠墅产品，世茂的叠院分为上、中、下三户，每户面积仅为79~97平方米，其中首叠和中叠赠送地下室，上叠赠送南北双露台，总价控制在200万元以内，紧紧抓住了当前市场上既想改善住房环境、资金又不够雄厚的客户需求。

在这些产品创新的背后，是世茂为行业奉献的一系列产品的新观念。

此前，市场对豪宅的定义，就是大面积的高价精装房，面积动辄在200平方米以上。但世茂根据新一代高收入阶层多有海外留学背景、家庭人口简单、喜欢低密度产品的共同特点，推出了一系列适合他们的住宅。比如上述79~97平米的叠院别墅。

在旅游地产领域，世茂也在业内第一家提出了旅游地产的升级版概念——旅居合一的产品。

以今年世茂旅游地产的主打产品——大连世茂御龙海湾为例，它同时拥有星级度假酒店、大型室内主题乐园、购物广场等休闲购物餐饮娱乐配套，是目前国内最高端的旅游地产综合开发项目。然而，世茂认为仅仅满足旅游功能还不够，还要提升居住功能。世茂集团选择与北大青鸟集团战略合作，在大连“世茂御龙海湾”建立北大附属实验学校，以便让世茂御龙海湾业主的孩子有机会享受北大提供的、从幼儿园到高中的全程精英教育。

在产品创新同时，世茂房地产还通过增值服务，打造全周期全方位服务体系，以“服务创造价值”，让世茂产品由“被动升值”转变为“主动增值”。

世茂在全国多个已交付使用的社区启动了产品升级。在武汉世茂锦绣长江，世茂把新交付楼栋外墙涂料改为仿石风格，已交房的楼栋外立面做翻新处理；对车库顶部简易栏杆、墙面、灯饰等公共设施进行翻新、更换等。在沈阳五里河，世茂斥6000万元巨资在园林景观，派员赴大兴安岭选购树种，同时对会所游泳馆、健身房等运动设施全面升级。

世茂还为重点项目启动了全方位配套体系，主动引入教育、医疗等设施。同时，为区域、城市发展贡献一臂之力。

为了提升服务的水平，世茂房地产还组织近百位业主担任“品质大使”，北上大连、东至杭州、西巡成都，这百位背景各异、行业迥异的贵宾业主，肩负着“御史”重任，重新审视世茂产品、服务。

在推动业主资产的“主动增值”中，世茂与合作伙伴联手推出“7×24小时业主增值服务”，按照五星级酒店标准对业主房屋实行管理；为业主提供托管服务，借助电子商务平台进行市场推广，使业主获得租赁回报。

稳健运营、持续成长

中国房地产业协会市场委员会副秘书长陈啸天预言，2013年行业不会一厢情愿进入上行通道，而会继续震荡向上，宏观调控的新政策有可能会出台。

实际上，许世坛也在2012年中预判，未来一段时间政策不会放松。基于这一基调，世茂制定了政策偏紧环境下的稳健发展策略：未来两三年继续保持复合增长30%的速度，力争三年左右能够达到约千亿规模。“我们会在控制好风险的前提下去稳步增长。”许世坛表示。

秉持稳健策略，2012年初，世茂将降低负债率作为重要目标，提出年内降至七成以下。为此，世茂加快销售回款，将销售收入及现金流纳入业绩综合排名考核。至年中，世茂负债率已从2011年底的81.7%迅速降到68.3%。机构预计，今年年底世茂负债率将进一步降至约60%。

世茂同时采取措施优化资金结构、降低资金成本。其中减少成本相对较高的信托即是其一。2012年上半年，世茂陆续偿还了20多亿元信托。随着2013年陆续到期，信托资金将继续减少。世茂同时亦增加低息的贷款类资金。不久前，世茂获得约6.7亿美元海外银团贷款，并延长公司整体债务期限。

全年销售飙升、资金充裕的世茂下半年出手土地储备，为未来业绩蓄力。世茂近期相继获得上海千新公路二号地、南京双麒路以东14万平方米住宅地块等多个地块。

目前，世茂旗下拥有逾70个项目，分布于全国近40个城市，超过4000万平方米的优质土地。有分析师指出，世茂项目均位于各城市副中心和新城，土地成本相对低廉，有较高的升值空间或者安全边际。世茂各地优质土地资源，成为世茂在全国重要市场未来数年业绩的持续支撑。

在市场环境没有根本转好的情况下，世茂房地产却有机会利用其更为合理的管理架构、创新能力极强的产品和真诚回报业主的增值服务，进一步扩张市场份额，保证新一年销售业绩的逆势增长。

纵观世茂在运营管理、产品研发、人才培养等企业“内容”上的一番发力，交出的不仅仅是2012年同比增幅近五成的靓丽业绩，其目的更在于为企业后续高速稳健的发展奠定基础，经历过2012年令人目眩的高速发展后，世茂并没有调低发展速度的计划。世茂房地产营销公司总经理蔡雪梅表示世茂2013年的销售目标为在今年的基础上上调30%。

2013年世茂业绩目标奠定继续增长基调。新的追梦之旅，从2012年终重新开始。

（文/杨羚强）

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