达晨创投 土鳖战术 十大金刚

从“四大金刚”到“十大金刚”

转眼就是10年，在此期间湖南血统的达晨声名鹊起，为业内称奇。

达晨的掌门人刘昼也成为创投界的重量级人物。和刘昼打过交道的人，对他的印象评价总少不了谦逊。他将每一个到访的客人送到电梯、和记者聊天时坦诚地分享行业秘密、绝不说任何同行坏话……他还谦逊地将达晨的成功，归结为“更多的是运气”。

刘昼相信运气，而运气确乎也比较关照他。比如创业板悬而未决，创投公司几乎陷入绝境之时，股权分置改革救了尚处起步的达晨一命;又如禽流感肆虐，达晨孤注一掷重金投资圣农发展，反而结出硕果;再比如在PE最热之时达晨顺利募集到当时本土最大的人民币基金，而很多创投基金在此之后就遭遇了行业热度急转直下;又比如2010年底刚刚发起设立30亿文旅基金，2011年10月18日《中共中央关于深化文化体制改革推动社会主义文化大发展大繁荣若干重大问题的决定》通过，文化产业投资迎来黄金期……在达晨的未来五年发展规划中，总人数定在“158”。对此，刘昼解释说：“当时我们做达晨未来的五年发展规划，高管都提了方案，其中一条就是关于理想中的人员构成。当时都比较保守，不少人填的都是几十人，肖冰填的是90多人，我写的是120人。”虽然刘昼认为这些数据“比较保守”，但在两年前，在业内仍算是比较激进的。“大家都说PE是艺术品行业，喜欢拿美国说事，认为人海战术不适合，我觉得倒也未必。在中国现阶段，要想全面覆盖，还是必须有一定的人员配备。”刘昼说。

也是基于这样的观念，达晨提出了落地模式。“一开始争议很大。”刘昼说，当时邵红霞等都是反对者，认为如果全面铺开、战线太长，管理上可能会出现问题。总裁肖冰很滑头，不赞成也不反对。最后刘昼拍了板，落地模式上马。

很快，除了北京、上海、深圳等一线城市外，达晨相继落子天津、新疆、浙江、湖南等地，开设了多家分公司及20多个办事处。“从目前情况看，落地模式的效应逐渐开始显现。”不过，刘昼对目前的布局还不甚满意。在他的办公室里，有一幅中国地图，刘昼心目中理想的布局是要覆盖全国大部分的二线城市，初期大概是布局35个点左右。

“我们现在的规模是110人，争取在这两年达到158人的规划人数。中层管理人员在传统的‘四大金刚’基础上，今年要推出‘十大金刚’，熊伟、钱文晖、叶先友、于志宏、屠铮、田兴银等等。会考虑更多市场化的激励机制，但不一定都是合伙人。”刘昼认为，只有人员配备齐整，辅以一定的机制，公司才能保持活力，才可以甩开膀子大干一场。

而今，随着公司员工总数破百，达晨也开始进入“三百”时代，即管理资金规模过百亿，投资项目过百家，员工数量过百人。

“达晨越做越大，作为创始人的我压力也在增加。”刘昼告诉记者，相对于外部环境的变化，更大的危机感来自于自身。“我现在最担心的是老骨干们分到钱，会丢失了最初的狼性，没了活力”。刘昼说。