每经记者 叶书利 发自北京
以住宅专业化著称的万科和以商业地产闻名的万达，是各自领域的领军者。随着城市规划由商业区与住宅区分割的模式向两者合理组合的转变，两者似乎渐行渐近。时下，双雄皆将各自的专业化模式进行了适时、适度的升华，而不是固守传统的专业化模式而裹足不前。
1988年，万科与万达同时进入住宅开发业。
2000年，两家企业同时跨入中国房地产的黄金10年。
2010年，无论是销售额还是运营指标，两大巨头都极其接近，各自占领了中国房地产的两个高峰。
不过，追溯两个“万字号”企业的发展历程，两者却是“殊途同归”。
在22年的发展中，中国房地产业的双雄走出了截然不同的两条发展路径：万科走出了住宅→商业+住宅，商业为主，住宅为辅→住宅专业化→住宅+商业，住宅为主的路线，而万达则选择了住宅→住宅+商业，住宅为主→商业专业化→商业+住宅，商业为主的路径。
尽管路径选择不同，但他们的成长历程却有众多相似处：先从住宅开发入手，经过专业化洗礼，打造了自己的专业化形象。时下在城市综合体的土地出让模式日渐成为主流方式以及产品组合需求的推动下，双雄皆将各自的专业化模式进行了适时、适度的升华，而不是固守传统的专业化模式而裹足不前。
殊途同归：城市综合体
自去年年底以来，万科进军商业地产的新闻一时成为舆论焦点，万科住宅专业化的战略开始遭遇不少人的质疑。
对此，在接受《每日经济新闻》记者专访时，万科董秘谭华杰认为，这是万科对外部环境变化后的应对之举。
他解释说，时下城市化进程由之前的粗放式慢慢向集约化转变。内地一线城市的城市化模式开始向香港城市化模式倾斜：转变之前，是商业区与住宅区分割的方式；转变之后，倾向于将商业与住宅的合理组合，减少人们在居住地与工作地往返的成本。
时下一线城市政府在土地规划阶段，住宅与商业结合的城市综合体方案越来越多，未来甚至可能成为主流。为适应这种变化，拿到土地，万科开始尝试开发一些商业项目，强化自己的能力。因为“未来住宅开发商的定位不再是时下单纯从事住宅开发的开发商，而是基于住宅开发，具备综合开发能力的住宅开发商。”如万科在北京的住宅项目公园五号内的独栋商业项目五号公社就是典型。
长江证券分析师苏雪晶认为，“越来越多的住宅土地出让都捆绑一定比例的商业配套，”这迫使万科涉足商业地产项目，否则在竞夺一些优质地块时，万科很难脱颖而出。
正略钧策顾问公司原房地产行业研究总监张朝峰表示，此举意味着万科的住宅专业化由之前的粗放式增长阶段向精细化阶段转变，能为住宅带来更多附加值的商业配套项目。但这并不意味着万科住宅专业化战略的改变，而是基于外部环境的变化，万科在顺势探索专业化的新路径。
万达模式10年演进
与此同时，另一巨头万达，却似乎走出了一条截然相反的道路。
2006年至今，万达主推的商业地产产品类型城市综合体中，住宅开发成为其中的重要组成部分。
万达集团企业文化部总经理石雪清在接受《每日经济新闻》采访时说，住宅地产开发量在城市综合体中的比例不大。每个城市综合体中，住宅地产所占土地量只有不到整个项目的1/20。
他进一步解释说，这是按照政府规划进行的，主要是为满足拆迁户的回迁需求。因为在土地征收过程中，大部分当地用户通过货币化补贴离开了原地，而部分拆迁户或许不愿离开原地，或者是在土地出让中，有住宅配套要求。
而业内资深人士的共识是，万达充沛现金流依托的是 “万达广场”的住宅项目。
广东刀客地产研究机构总经理谢逸枫表示，对于一个城市综合体项目，万达会根据该项目位置、项目资金链平衡情况及地块性质来确定该项目的商业与住宅的开发比例。
万达的商铺格局是主力店加散户的模式。散户可以出售一些以回收现金流，但主力店一般并不出售。此时，住宅的出售成了万达最大的现金流来源。万达将住宅出售获得的现金流中的部分用来支持商业物业的持有，部分现金流用来购买土地资产，以支持扩张，这种模式叫现金流滚资产。
2006年后，为应对土地市场的变化，万达推出了城市综合体的产品类型。其选址瞄准了省会或中心城市的城市副中心或新区的中心，以降低土地获得成本。
张朝峰指出，这种模式可能拉长项目运营的时间，增加万达对商业项目的持有成本。为降低物业持有成本，增加可出售物业比重，其中住宅、办公楼就成为首选。通过自身商业项目的运营，提升住宅的溢价，然后通过出售住宅，回收现金流，以支持商业物业的运营。
谢逸枫认为，不管是万科配套商业地产项目，还是万达开发住宅，都只是两家公司基于土地出让方式的转变、公司产品组合以及资金链搭配等原因而作出的应变之策，不能因此称万科开始了商业地产战略或万达有住宅开发战略。此举只是各自专业化的一种升华，并没有改变他们既定的专业化路径。
杀手锏：专业化洗礼历程
在铸就其核心竞争力，即对各自领域的专业化上，万达和万科两家公司掌门人及高管团队都经历了 “痛苦”的思维洗礼。
1988年10月，万科创始人王石以2000万价格拍下深圳威登别墅的地块，踏足住宅开发业。同年，万达创始人王健林从大连市西岗区政府办公室主任的位置上，请缨“主政”西岗区住宅开发公司，很快便将第一个住宅开发项目对准了旧城改造。
很快，两家公司的房地产业皆开始了自己的全国扩张之路，如万科于1991年北上上海，万达于1992年南下广州。
虽然万科于1992年在王石寻求“万科是谁”的自我定位中，确定了房地产开发作为主业，开始了房地产一元化的道路。但当时万科房地产业务结构是商业+住宅，商业为主的模式。1995年前后，万科逐渐倾向于住宅开发。最终，在2001年9月深圳万佳百货股份有限公司股权转让后，万科的住宅专业化形象开始确立。
2001年，万达在长春试水公司的第一个商业地产项目，开始从住宅开发商向住宅+商业，住宅为主的模式转变。
谢逸枫指出，万达开始涉足商业地产时，并没有定位于专业的商业地产战略，只是后来受到国家经济政策和住宅市场波动的影响，才最终促使万达确立专业商业地产的战略。
2004年正当国家对住宅市场过热出现担忧之际，万达趁势低成本在全国各地拿下12个商业地产项目，此举成为万达此后开发商业地产的源动力。2008年住宅市场调控的时候，万达逆势于全国大规模低价拿地，并以此开始公司专业的商业地产开发阶段。
谢逸枫认为，万科与万达是中国房地产界最具代表性的两种发展路径，两种模式间是“互补”关系。万科的住宅专业化模式通过快进快出的推货方式，追求“短、平、快”的获利策略，即短期、稳定、快速的投资回报；而万达则通过慢火慢煎的商业运营，以达到 “长、慢、高”的获利策略，即长期、缓慢但更高的投资回报。相同的是，两者都坚持低成本和客户为导向的开发策略。
对手只有他们自己
7月12日，万达公布的数据显示，上半年公司房地产合同销售金额为334.4亿元，而万科的数据为367.7亿元，成为中国仅有的两家上半年销售额过300亿的标杆房企。
不过，保利、中国海外与绿城等同行也在紧追不舍。
对于此，谭华杰笑言：“被追赶是一种荣幸，也是同行对万科的一种间接认可。如果在追赶与被追赶间选择，被追赶肯定是一种幸福。”他指出，万科作为行业标杆，其标杆的含义并不是指“规模”，而是指综合开发能力与引领行业发展。
万科追求的并不是简单的规模，而是经营和增长的质量。比如在采访中，谭华杰就指出，作为一个上市公司，万科格外注重资产回报率和每股收益增长率的指标。
据悉，在1984～2009年间，万科的年化收益增长率高达35%～40%。
作为目前全球最大的住宅公司，万科的对手实际上只剩下自己。追求百年老店的万科，如何将收益的高速增长持续下去，将是横在万科面前的一道持久挑战。
而万达也同样面临挑战，作为冲刺中的万达，资金链平衡是其最大的挑战。
张朝峰认为，万达对资金的需求量很大。除了商业项目建造所需大量资金垫付外，建成后，在运营的前3～5年，很难有大量外部资金接盘，中间会存在大量的资金积压。即使运营成功后，可以通过出售周边的住宅、办公楼与部分散户商铺以回收资金外，其商铺中的主力店商铺，一般是卖不出去的，只能持有。如万达的战略合作伙伴沃尔玛就不会购买万达的主力店，只会选择签订20年的租约，且租金不高。也就是说，主力店出租的20年中，不会产生太大的现金流，这会对万达的资金链造成压力。
现金流来源有限，而万达目前的扩张步伐却正处于冲刺期。
万达的目标是到2012年，在全国建81个万达广场，而目前已开业的万达广场只有27个。也就是说，现在至2012年期间，在建或新建万达广场的数量将达54个。而时下一个万达广场的商业规模达15万～20万平方米左右，54个万达广场需建的商业规模达810万～1080万平方米，其所需的资金量不言自明。
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