企业家头脑风暴：“中国模式”激荡威廉姆森理论

每经记者  陈莉莉  发自北京

        钓鱼者说：仅仅是坐在池塘边看着他们如何钓鱼，你就永远理解不了他们，你更加想象不了钓鱼者如何才能钓到更多、更好、更肥的鱼。钓鱼者说：甘苦自知。

        中国企业家说：威廉姆森关于企业边界的理论，也是如此。

        企业在“生产或销售”决策中每一个细节的分析，从通用汽车决定是自己生产零件还是从供应商那里买零件，到一份新闻报纸决定是用自己的人员写文章还是从自由职业者那里得到稿件，都是威廉姆森研究的课题。所以，很多人都说，威廉姆森的工作是“分析经济管理，特别是企业边界”。

        然而，中国的企业家们有着属于他们自己的经验，毕竟适合自己的才是最好的。但《每日经济新闻》记者发现，中国企业家在用中国模式发展时，他们也会有所困惑——自己让企业变强变大的方法到底对不对？是否会有更好的方法？爱国者总裁冯军就说，我们也希望能从大师那里得到真解。

宋志平：得规模者得天下

        中国建材董事长宋志平说，现在绝大多数企业都不是靠自己的积累，滚雪球一样滚大的；大部分的企业是把整个的社会资源进行整合，利用自身作为纽带，把各种资源有效地连接起来。

        对于经济学者的理论体系，宋志平认为，“经济学者进行的是独立客观的研究。我们在学习他们的理论时，要考虑到实际情况，不能全部照搬。”

        南方水泥并购案是宋志平颇为得意的一件事，仅仅用了2~3年的时间，南方水泥就从零发展到有上亿吨水泥产能规模的企业。业内人评价说，如果用传统的方法去打造上亿吨水泥的企业，需要三四十年的经历。

        宋志平说，国内大部分产业都有这么几个特点：量大、规模大；过于分散，集中度低；技术水平不高。宋志平说“南方水泥并购案之所以进展很快，就是大家都认可了中国建材的理念：让市场健康化，让企业在整合过程中能够得到技术升级和结构调整，让被整合者在整合过程中能够得到显而易见的好处。南方水泥案的成功另外一点即是兵贵神速。并购就是做还是不做，是还是不是，当很多企业反应过来要做规模时，他们发现，国内很多好的地区，比如说淮海经济区、南方经济区、东北经济区已经都被中国建材成功地占领了。”

        宋志平认为，“改革开改这么多年来，我们中国的企业家思想有了很大的改变。不再有  ‘鸡头、凤尾’的想法，而是非常愿意进入大企业，愿意联合起来，抱团取暖。这是中国企业家目前而言一个比较大的变化，也是联合重组得以顺利开展的思想基础。”

        “实际上，南方水泥开创了中国企业联合重组的模式。”宋志平肯定地说。

        对很多人而言，南方水泥的并购案不仅仅只是中国建材集团的案例，也不仅仅是中国的案例。宋志平说，它是全球的案例。

冯军：既聚焦又多元

        在11楼的办公室里，冯军在百度上输入了“爱国者”、“平板”两个词。

        他笑了。“昨天（指6月8日）刚刚召开新闻发布会，今天就有上百条信息了。平板电脑是一大趋势，爱国者不应该缺席。”冯军掩饰不住他的喜悦，他说，爱国者要像索尼和三星那样，既要聚焦又要多元。

        “我们身处时代的环境每天都在变化，产业每天都在不断升级，作为企业家，学习是无止境的。我所理解的企业边界，更多的显示为聚焦和多元化的矛盾问题。”冯军说。

        “我认为，一个企业，尤其是我们做硬件的企业，聚焦是非常重要的。如果不聚焦，很难做成功一件事情，但是，如果你只是聚焦，而没有其他多元化的产品，那就很危险。比如说恒基伟业，做商务通的，随着技术的升级，手机带有手写功能以后，商务通瞬间就被取代了。所以，为了避免这样的问题，我们这些做硬件的企业，应该像索尼和三星一样，既要聚焦又要多元。”

        如果两者出现了矛盾怎么办？

        冯军说，作为集团来讲，我就是做平台。我的每个子公司聚焦做产品。冯军认为，不管企业的规模有多大，一定要保证企业的活力，这样才能让企业有效运转。“索尼由500家合资公司组成，爱国者也应是一个由多个子公司形成的集团。这样才能有效地发展，才能既保证中小企业的优势，又能形成合力，形成集团效应。”冯军说。

王振滔：企业不能只做一个产品

王振滔带着奥康，走在多元化的路上。他说，他必须得多元化。如果没有多元化，在金融危机那场致命的游戏中，他肯定是撑不下去了。现在，他的多元化在良性发展。

        王振滔对记者这样描述他的多元化产业：“原来我们是以生产鞋子为主的，现在我们有商业地产、金融、生物医药，一共4大主要业务。前不久，奥康正式‘迎娶’了‘恋爱’2年多的意大利鞋业第一品牌——万利威德，实现了奥康收购国际大牌的梦想。”

        当很多人因为多元化经营吃尽苦头时，多元化经营恰恰成了王振滔做品牌的有力武器，王振滔认为自己的多元化跟别人的有些不同，“对我们这个集团，鞋子就是原来我们吃在嘴里的饭，我们的商业地产就是在锅里刚煮熟的饭，还没有去盛起来。多元化一定要在盈利的基础上。奥康如果在5年前推出商务时尚概念，肯定是失败的，因为还没到时候。要先把鞋子做好，然后再提领导潮流。鞋子是奥康的主业，不管其他行业做得多大，都是为了‘反哺鞋子’。任何时候，‘鞋子是不能丢的’。”

        对于如何多元化，王振滔的心得是绝对不放弃主业。他说，只有守住主业，企业才能获得开拓新市场的底气和胆量，“我要提醒的是，多元化经营必须使用专业团队，否则项目绝不会成功。”



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