快书包徐智明反思创业：我错在哪

每经记者 马伟民 发自北京

过去几年，电子产品、服装和家具的线下零售都被电子商务模式颠覆，上网购买变成人们的重要选择；但是，零售中最大的一个品类——杂货始终没有被互联网撼动。很多互联网从业者看到了当中的机遇，一些杂货类电商因此纷纷上线，而当中像快书包这类主打“1小时送达”企业最为引人关注。

随着时间的流逝，如今，这些试图通过互联网冲击线下杂货销售的创业公司，是否已经建立起颠覆传统业态的创新呢？让我们来听听一个创业者的独白！

1月23日，快书包创始人徐智明在微博上公开“叫卖”快书包，引起了业内关注。这家创立于2010年，主打“1小时送达”服务的创业公司，曾声称要做“网上711”，为何成立四年后，就面临被出售的命运？是否真像徐智明在其微博中所写那样——“快书包自采货物、自建仓储、自建物流、一小时到货的模式，可能是个错误的方向。一小时到货确有需求，如阴雨天的雨伞、晚餐前的茅台等急需品，但是集中这些需求，支撑整个网站快速增长，确实很困难。我们努力挖掘更多具有这种特征的商品，但四年来，找到的还是不够多。”

日前，《每日经济新闻》记者（以下简称NBD）带着这些问题专访了徐智明。

概念没问题，选错了运营模式/

NBD：去年9月，您宣布快书包进行转型，放弃了“1小时送达”的物流服务，转而做进口商品的特卖活动，同时裁撤了整个配送部门以及技术部门，仅保留运营以及客服部。为什么要放弃？是“1小时送达”这一概念本就有问题，还是企业的运营模式出了问题？

徐智明：放弃是无奈之举，主要是因为账上的资金不足，转型做进口电商也非常仓促，没有经验，匆匆忙忙推出“爱抢购”项目，现在看来完全是仓促应战。转型做进口食品特卖的另一个原因，是当时快书包本就在卖进口食品，特卖只是变化了卖的方法。

“1小时送达”概念本身没有问题，主要看怎么来进行运营。我几年前说过，如果过几年还是只有快书包一家在做“1小时送达”，可以说明我的判断出了错，但现在的情况是，无论是国外还是国内，都有这类主打“一小时送达”的企业，比如美国的Instacart，成立于2012年，现在已经融了好几轮资。又比如国内的社区001，闪送等；以及2013年，京东在山西开始试水一小时送达，2014年又在北京地区推出“211及时达”。这都证明“一小时送达”这一概念还是有市场前景。这些公司只是在具体的运营模式上有差别，比如有自建配送，也有和社区便利店合作。

从目前整个行业来看，Instacart公司是我理想的模式：自己不建仓储，物流采用呼唤配送，即把物流环节外包出去，配送员用手机抢单，多劳多得，有点类似现在的E代驾模式。

NBD：“1小时送达”这个概念没有问题，那么其意义在哪里？

徐智明：有两个方面，一是，在商品同价、同品质前提下，几乎所有的消费者都希望所购商品能够尽快到达自己手上，这在快书包的物流配送实践中已体现出来，比如我们的一些无法“1小时送达”的商品最开始需要3天才能送达，后来提高到2天，现发展成次日到达甚至当日达，但从用户的反馈来看，他们还是希望越快越好。二是，另有部分商品是用户急着使用的，比如零食、口罩、雨伞，这种需求就必须通过 “1小时送达”来实现，正是因为这种需求的存在，才使上述这些企业能坚持运营。

自建仓储、物流，难实现高效运转/

NBD：那为什么当初要选择自建仓储和物流？目前，仓储和物流占了多大的比例？

徐智明：快书包创立之初，的确想过采用Instacart目前的模式，但由于2011年时，智能手机远没有现在这样普及和发达，因此只好选择自建配送体系。

本打算进行轻资产运行，但后来发现越来越重，自建仓储后，又自建物流。快书包成立至今，在营销和传播上几乎没花过钱，最大的成本就是仓储和物流，我仔细算过，所融的1500万元里面将近四分之三都用在了物流和仓储建设上，这也是我最值得反思的地方。

快书包在全国7个城市建了20多个配送站，北京9个站，上海4个站，杭州2个站，其他城市1个，每个配送站大概配2~3人。我们是以商圈为核心，服务写字楼用户。最后发现，工作不饱和是一个非常严重的问题。

NBD：那为什么不裁掉部分业务员？

徐智明：因为订单波动比较大，比如工作日的订单就比较多，周末比较少，为了保证1小时送达的承诺，不得不雇佣大量的配送员来保证服务，但后来发现一个问题，大部分配送员将近一半的时间都是闲置的，但为了保证配送，还不得不继续养着，这造成了资源极大浪费。

2013年，企业发展达到最高峰时，每天大概最多能接300多单，平时稳定在200单左右，也就是一个站平均接10单。我测算过，一个配送员如果每天送7单，那么能够保证不亏钱，送10单左右，单个配送站就能盈利，送14单左右，整个公司就能盈利。但从实际效果来看，配送这块一直没有有效运转起来。

反思发展，未找到更多大需求量商品/

NBD：如果总结经验教训，那么快书包的四年走了哪些弯路？有哪些经验教训？

徐智明：首先，创立快书包在时间上早了一些，那时候移动互联网和智能手机才刚起步不久，如果是在2012年后，那么快书包就不会选自建物流和仓储了，肯定用移动呼叫模式，也就是签约的配送员抢单，比如送一单挣5元这种，既节约了成本，又解决了订单波动较大的问题。

此外，真正值得反思的地方，是四年时间里，快书包没有寻找到更多类似口罩这种，需求量非常大，消费频次高，并且需要一小时送达的商品。有限的地域范围，加上有限的需求，结果就是达成交易的概率和频次非常低，快书包一直在调整运营方向，但一直没有突破这道关口。

快书包目前卖得最好的单品是口罩，2013年卖了20万个，以至于后来只要到了雾霾天，订单就被刷爆了。

NBD：您上月底在微博上“叫卖”快书包，在业界引起了很大反响，目前，是否已经找到了买家？如果已有接手方，谈到什么程度？

徐智明：目前已经在与几家有意向的买家进行接触，但具体的交易进展不方便透露。

《《《

记者观察

1小时送达：为什么外国“月亮”比中国的圆？

每经记者 马伟民 发自北京

在快书包创始人徐智明开始寻求将快书包出售后不久，业内对“一小时送达”这一概念进行了讨论，其中有关“一小时送达”属于“伪命题”的声音最大。那么快书包的出售是不是就意味着主打“一小时送达”的企业已没有发展前景？让我们来看看，同样主打“一小时送达”的美国杂货投递创业公司Instacart的发展情况。该公司近期筹集到了2.1亿美元融资，有外媒体还报道称，Instacart估值高达20亿美元。可以说，快书包与Instacart在很多地方都有着相似之处，但最终两家企业却走向了不同的道路，获得了不同的结果。《每日经济新闻》记者通过整理两家公司的差异点，希望能够给国内的创业公司带来一些启示。

商品品类：单点PK多元

快书包上线之初只做书一个品类，因为徐智明认为书是标准化产品，可以很好地进行比价，但其忽略了书并不适合“一小时送达”这个事实，因为绝大多数消费者对书的需求不是很急，“一小时送达”可能完全没必要。再后来，快书包衍生出了“爱抢货”项目，开始定位于进口食品和进口日用品，但时间节点无疑已经错过。

对比Instacart的创始人阿普瓦·梅塔，其曾是亚马逊的一名工程师，负责开发复杂的运算程序，找出送货上门的最有效路线。因此，阿普瓦·梅塔始终对物流和供应链有着深刻了解，而创立Instacart也是因其认为亚马逊的服务并非十分高效。

Instacart成立于2012年，，一开始就选择日常杂货作为经营重点。这些杂货都是Instacart在当地杂货店精挑细选而来，并且只通过手机发布，从农产品到熟食、酒、零食，再到化妆品。从WholeFoods（全食）、Costco（好市多）等连锁零售商，以及规模较小独立超市的存货目录中选购商品，因此货物品种丰富、齐全。没有“刚需”商品，意味着用户登录以及购买的频次偏低，事实上，流量对于电商平台来说差不多可以算是 “命门，”没有流量，没有转化率，也就没有订单和销售流水。各家电商平台一方面想尽一切办法拼命留住用户在平台逗留的时间，另一方面不断从各个渠道购买流量，提高用户购买转化率。但快书包的尴尬之处在于，一小时本身是一个非常小的需求，平台上的品类也非常有限，用户进来之后，发现没有可买的东西，自然也就流失掉了。

仓储物流：自建PK外包

再从物流的高效率运转方面来看。徐智明在接受采访时曾反思，快书包一直没有解决线上购买体验难题，快书包的模式又需要自己备货，这使快书包上线后的很长一段时期都在做一件事情，在一小时的配送需求和产品之间找到平衡。这确实是快书包最大的问题，用自建仓储方式提供一小时物流配送，在单位面积中设立一个配送站提供物流服务。很多时候即使没有订单，也需要为配送人员支付薪酬。

可以这么说，快书包四年来一直面临转型阵痛，这种阵痛并不是自身团队能力或者商业模式缺陷造成的，而是一种边界的困惑：究竟哪些商品适合一小时送达，用户又需要哪些一小时送达的商品，从始至终，快书包就在供与需的两头疲于奔波。

而Instacart又是如何解决这一的问题？或者说其是如何利用人力，以及物流来实现效率与效益之间的平衡？

据了解，一旦客户下达订单后，Instacart方面就会派出个人购物配送员，并告知他们需要去哪家商店，所购商品位于这些商店的哪个货架通道中的哪个货架上。为提高效率，每个购物配送员同时按几份订单采购商品，相当于一次购买六七十件商品。如果一位客户从三家商店订购商品，Instacart则会派出三名个人购物配送员分别前往这三家商店，让他们在购物后会合，把各自购买的商品合在一起送货上门。由此来看，Instacart是不需要自建仓库、组建车队，唯一要做的就是为个人购物配送员与用户提供一个交易的平台，这是一个采用外包方式为用户提供快递的服务。

无论是Instacart还是快书包的一小时送达确实解决了某种痛点，这是一个美好的商业模式，但基于人力配送对服务的要求过高，并且一定意义上只能适应于区域化市场，一旦扩大规模就将会陷入到泥潭之中。消费者确实会购买杂货，但对一些商品的需求紧迫性明显不会太高，他们确实都希望能够尽快送达，但是更希望的是能够获得低廉的价格。1小时送达看上去有点过于追求速度，服务质量往往可能被忽略，从运输成本、仓储成本、甚至整个供应链的成本来看都有挑战性。