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    IPO困境下投行谋业务模式转型

    上海证券报 2013-05-28 09:08

    日前已有投行进行或者已经完成业务模式转型,由原来独立灵活的小团队作战模式,向大投行体制转变。

    困则思变。

    在IPO如日中天之时,“国信模式”因灵活、高效而备受业内推崇,追随者众。不过“小团队承包”的业务模式后续也暴露出不少问题,比如保荐团队动荡不定,保荐项目良莠不齐等,多家投行此前甚至出现过整个部门“一锅端”现象。

    IPO困境之下,这一问题就愈发凸显,投行开始谋变。上海证券报记者获悉,日前已有投行进行或者已经完成业务模式转型,由原来独立灵活的小团队作战模式,向大投行体制转变。

    北方某中型投行保代告诉记者:“公司目前就在搞部门合并。原有的是事业部制,每个部平行,部门领导权力较大。部门独立核算,自负盈亏。缺点是团队不容易控制,有时一个保代走就整个部门的人都跑了。这几年公司没赚到钱,就换思路了。国信模式不是那么容易复制,激励机制跟不上就会有很大问题。”

    该投行转型的方向即区域大部制,集中管理统一考核,加强公司层面的控制力。具体来说就是主要分设北京、上海、深圳等区域,区域总部下设团队,收入和费用区域总部统一核算,人员编制亦如此。中信证券(600030)、招商证券(600999)是此业务模式代表。

    另一家业务转型中的投行人士告诉记者:“公司改革还是出于加强控制、维持稳定的考虑。原来事业部制团队水平参差不齐,有的部门很忙,有的可能很闲,部门间只能借调,产生很多矛盾。现在整合了,就可以自由调配人员,优化人员配置加强成本控制。另外也有利于品牌的树立,是发展的趋势。”

    据了解,去年年底,南方某投行即完成了小团队独立作战向大投行体制的业务转型。在业务架构上,建立投行创新业务部,取消投行二级部门,下设北京组、上海组、深圳组,所有投行人员均隶属于投行创新业务部。在项目资源上,实现大投行统一协作,以避免原来二级部门项目数量、质量参差不齐的情况。

    该投行内部人士告诉上证报记者:“IPO受阻,人力成本就成为沉重负担,改革势在必行。另外公司的战略也是朝大投行方向走,以期实现对企业提供从辅导、改制、首发、并购重组、再融资、市值管理等全方位一体化的服务。”

    上述北方某中型投行保代也表示:“只有打破原来的小团队格局,才可能做到内部资源共享,提供全方位一体化的投行服务。也才有可能发挥各业务部门间的协同效益,为客户提供全方位投融资服务。”

    不过也有投行人士认为,最重要的不是业务模式,而是激励机制。激励机制到位,哪种业务模式都不是问题。另外公司层面加强控制也会产生其他问题。“比如一个领导要管的人多了几倍,公司要研究更为细致的业务规范。人员的灵活度也大不如前了。”

     

    原文:http://stock.hexun.com/2013-05-28/154570207.html

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