卸任腾讯首席行政官 陈一丹详解背后故事

每经记者 谢晓萍 发自北京

2013年3月20日，腾讯在2012年财报发布会后公布了一则重要消息：其核心创始人陈一丹卸下首席行政官(CAO)一职，改任公司终身荣誉顾问。

“腾讯创业过程中缺少Charles（陈一丹）不可能成功，他为公司的职能体系、价值观、文化建设和公益慈善事业的付出独一无二，可以说，Charles在腾讯完美地诠释了 ‘首席行政官’的定义。”腾讯董事局主席马化腾对此评价说。

腾讯从创立到现在成长为4000亿元市值的公司，陈一丹在规范公司发展、管理方面做出了卓越的贡献。然而，对外界来说，这位首席行政官一直很陌生，很少接受媒体的专访。

3月25日，在深圳腾讯总部的最高楼层，陈一丹约见 《每日经济新闻》记者，接受了他卸任前的最后一次采访。

“这一天，终究到来了。”陈一丹对记者发出感叹。他表示，在目前腾讯公司职能体系健全，管理架构明晰，接班人成熟，决策能力和影响力显著上升时，他终于可以放心“交棒”了。

首席行政官的思考/

腾讯的5个创始股东——马化腾、张志东、曾李青、许晨晖、陈一丹，曾被誉为“五虎将”。1999年，5人凑了50万元成立了腾讯公司，而后经过几轮稀释，在腾讯上市之际，虽然各自所持有的股份只有当初的三分之一，但5人的身家均为数十亿元。

按照腾讯当年的架构：马化腾是CEO（首席执行官），张志东是CTO（首席技术官），曾李青是COO（首席运营官），许晨晔是CIO（首席信息官），陈一丹是CAO（首席行政官）。多年来，5个创始人保持着长期默契的合作。在陈一丹之前，只有COO曾李青于2007年6月离开，走上了天使投资人之路。

据腾讯员工透露，在腾讯内部，陈一丹和马化腾被认为都是性格很稳的人，考虑事情非常清楚、长远。此外，陈和马也非常互补——马化腾是产品和技术的佼佼者，有很多新的点子，而陈一丹很快就能领会，并从专业角度提醒实践中应该注意哪些问题，会涉及哪些法律。

对此，陈一丹指出，创始人相互都会有影响。“我们是多角度的不同形态的组合，很难说谁能一声令下，只能说每个人的侧重点不一样，我觉得这个团队是相互影响的。”

陈一丹说，腾讯如今每两周有一次总办会，决策这两周要做什么事情，重要的决策也会在这个总办会上探讨，同时也会延伸到其他事情上。

不过，他们也有迷茫和困惑的时候。

2004年6月16日，腾讯控股有限公司在香港主板上市。在包括陈一丹在内的创始人看来，上市是腾讯的第一个挑战。“不管这个公司怎么样，上市不是目的，它只是一个开始。我们为上市而高兴，但也有些心慌没底。”陈一丹告诉记者，他们担心的事包括，腾讯的组织架构是否可以支撑其业务的发展？人才如何保证？如果请外面的人，请哪一个？上市之后每个季度要做财报，数据是高管需要思考的问题，但又不能为追求报表的数据影响腾讯未来业务的发展。“这些，外界都看不出来。”

在陈一丹看来，腾讯的第二个坎是“3Q大战”。虽然只是一个触发事件，但陈一丹想的并不是事情本身，而是为什么会发生这个事情。“发生了事情，为什么我们讲的话没有人听，这个时候就开始检视自己的种种问题，又让我们对自己很多的不足有些心慌。”陈一丹认为，“3Q大战”触发腾讯思考的问题是“开放”，这是腾讯走向开放平台的一个原因。

精心的退隐计划/

陈一丹现年仅42岁，但他表示，早在2011年就决定退隐了。

据他回忆，当时他给马化腾、许晨晔、张志东等几位创始人和公司总裁刘炽平发了一封邮件，正式提出卸任的想法，也提出了“交棒”的时间。

“有的企业一直走下去，但创始人是谁已经不重要了。如何让腾讯成为百年老店，这是我思考的问题。”陈一丹对《每日经济新闻》记者表示。

据他透露，2011年他给腾讯高管发出了想卸任邮件的几个小时后，腾讯的几个创始人就聚集到香港利苑酒家的一个房间做了深入、感性而又理性的讨论，一谈就是几个小时，直到店家打烊了，他们又转到附近的露天咖啡吧，聊到次日凌晨。

“讨论很热烈，探讨都围绕公司基业如何长青进行。”陈一丹回忆道，“慢慢地，大家思绪和意见逐渐一致，最终明确了方向，也确定了我放开管理职务的大致时间。”

根据设想，上述时间规划是一至两年。也就在这一天，陈一丹倒计时般地给自己订出了“变革提升年”和组织架构调整的时间期限。

2012年5月，腾讯进行了自2005年以来最重要的一次架构调整，从原有的业务系统制升级为事业群制，把现有业务重新划分成企业发展事业群、互动娱乐事业群、移动互联网事业群、网络媒体事业群、社交网络事业群，整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群，并成立腾讯电商控股公司专注运营电子商务。

“过去十年，互联网的商业模式不断演化，用户用了8~10年才达到海量规模。移动互联网时代，用户增长的周期将会压缩。”陈一丹表示，一个公司的管理要适应外界的变化，最有效的首先是改变组织架构。“腾讯新的管理架构，就是让各个事业群都能拥抱移动互联网，带着更大的授权向前冲。”

似乎可以看出，去年腾讯的内部组织架构调整不仅仅是腾讯为适应外部环境变化的 “再创业”式调整，也是陈一丹卸任前“交棒”计划的一部分。

陈一丹的第二个法宝是领军人。在他看来，每个事业群的大佬不仅是公司的高级执行副总裁，也是各个事业群的总裁，他们对市场的敏锐度、胸怀以及带兵作战能力很关键。

陈一丹强调，腾讯的组织架构依然会遵循同一个入口、资源的互相配备，保持集团协同共进的原则，关键在于如何让事业群保持独立性，更好地闯出一条新的道路。

从“双打制”到“盘点培养制”/

2005年后，腾讯曾经将“双打制”作为公司培养接班人的主要政策。作为多年来腾讯管理制度的制定者，陈一丹在卸任之际，又与团队一起设计了面向高级管理层和中间管理层的“盘点培养制”。“我们希望通过‘盘点培养制’对管理层进行全面的盘点分层考核，通过规范、严格的机制，通过轮岗和实战培养的方式，形成阶梯效应。”陈一丹对《每日经济新闻》记者表示，“目的就是为了将重要的人才放在最合适的岗位。”

据《每日经济新闻》记者了解，为解决人才匮乏的问题，自2005年起，大批职业经理人空降腾讯。所谓的“双打制”，是指腾讯在重要的管理岗位上常常设置两个人。一方面，两个人可以互相协作，共同推动公司业务发展；另一方面，两人合作可减少风险。比如，擅长产品技术的马化腾，匹配擅长企业运营的总裁刘炽平，就是“双打制”的典型。

不过，腾讯的员工规模从2005年的2000人增加到了如今的24000人，业务遍及互动娱乐、网络媒体、社交网络、搜索引擎、电子商务等多个领域。陈一丹也看到，由于腾讯业务发展太快，原本有前瞻性的培养机制只能勉强跟上业务发展的速度。

对于新的培养机制，陈一丹表示，“希望通过这样的方式培养出真正能担当大任的领导者。”他说，总办每年定期对人才盘点，不是开一次会就行了，还要跟每一个执行副总裁确定团队的培养人、培养计划等。

陈一丹在其卸任邮件中提到，对公司不合理的地方要敢于改革，对一些明显影响公司发展的关键短板要补齐等。对此他表示，面对移动互联网，腾讯依然有很多不确定的因素，比如移动互联网时代商业模式的变化，腾讯如何用用户群去转化，用户接受的状态如何都是变数，腾讯要保持对市场反应的敏锐度，这一点最重要。

“未来有挑战性也有机会，比如国际化，以往我们无论如何尝试都很难冲出去，但在无线互联网时代，我们发现产品和服务是可能走向国际化的，因此要思考如何占据一定的份额，如何提供服务。”陈一丹说。

“管理的职务我就交棒了，但我还是会在公司以创始人的身份和慈善基金会荣誉理事的身份，参与到公益的决策和探讨。”谈及未来的计划，陈一丹对《每日经济新闻》记者表示，他将持续关注腾讯的发展，未来的关注焦点主要包括公益、文化教育，其中最为感兴趣的是国学。