从产品出海到产业出海，达利食品诠释全球化新路径

9月7日，2026年厦门投洽会鼓浪屿论坛“世界商业领袖共话全球投资”活动在厦门举行，达利食品集团总裁许阳阳发表了出海主题演讲。这是许阳阳接棒集团管理一年后，首次在高规格经贸平台上系统阐释达利的全球化战略。

中国食品企业正在集体驶向更宽阔的水域。东南亚、中东、北非等新兴市场拥有年轻的人口结构、快速壮大的新中产、正在升级的休闲食品需求，呈现出数十年前中国市场的某些熟悉特征。但另一方面，关税波动、技术性贸易壁垒、宗教与合规门槛、本地供应链缺失、消费习惯鸿沟等风险，正让中国企业出海变得愈发不确定。

在中国企业出海步入深水区、非商业类风险日益凸显的当下，许阳阳的演讲提供了一个颇具样本价值的观察切口——达利的全球化，不是简单卖货，而是研发、生产、供应链、人才、运营本土化的深度扎根；不是“走出去”就大功告成，而是要真正用长期主义的耐心“走进去”。

“关于出海的命题，早已不再是‘要不要做’的取舍抉择，而是‘怎么做、怎么走’的时代命题。”许阳阳说道。

落脚：把工厂建在当地

从中国企业的实践看，出海路径大致可分为轻资产贸易出口、并购整合当地品牌、重资产自建工厂。

达利食品选择的第三条路，并不轻松——自建工厂投入大、回报周期长，远不如贴牌出口来得快；自创品牌意味着从零教育市场，无法借道成熟渠道进行扩张。但换来的是主动权，生产、研发、渠道不再受制于人。

在合规门槛越来越高的新兴市场，生产可控本身就是一种稀缺的入场资格。它的价值在中国食品产业的全球化浪潮中，早已被论证有效。

在2015年，思念食品就收购了美国洛杉矶查茨沃思一家占地2.9万平方米的雀巢工厂，并于2017年底投产，到2018年底，日均最高产量就达到了100吨。这也是中国速冻食品企业在美国设立的首个生产基地。

达利的出海路径则有着自己“深耕核心市场、全域辐射扩张”的节奏：选定印尼、泰国、越南、沙特、埃及五个国家作为支点，坚持自建生产基地，并同步培育Dalezz烘焙糕点、Copico休闲膨化、Hokira烘焙饼干三大全球品牌。

以印尼这一首个海外样板市场为例，达利的工厂投产初期产能仅38%，达利团队连续数月驻守产线逐项调试，最终将稳定产能提升至91%；管理与生产团队本土化占比超95%，真正实现了企业与当地产业、人才的共生发展。

扎根：把供应链沉到本地

工厂建起来了，工作才刚开始。一家食品企业要在异国他乡真正运转起来，靠的不是产线，而是产线背后那条看不见的供应链——原料从哪来、到货周期多久、供应是否稳定。

达利初到印尼时，本地配套几乎空白。中国出口物资，从材料备货到进口清关全链路周期需要50天左右。供应链响应慢，将导致任何一次需求波动都可能演变成断货或积压。历时两年，达利通过本土化供应链打造，且搭建起海内外协同的双向通道全球采购平台，印尼生产基地当前本土化供应链占比已超85%，全链路供应周期也压缩至3~5天，供应链韧性显著提升。

许阳阳用韧力来形容达利“沉”入当地的能力。

“达利所坚持的韧力，就是愿意投入充足的时间和精力深耕当地，在持续实践中实现从‘中国走出去’到‘本土走进去’的真正跨越。”她表示。

针对文化隔阂、供应链短板、消费习惯差异等出海共性挑战，达利围绕供应链、研发、生产、运营、人才搭建“五位一体”本土化运行体系：搭建本土化供应链，形成海内外协同的全球采购平台；本土化研发兼顾属地口味适配与中国饮食文化传递；本土化生产输出国内沉淀多年的智能化、数字化制造体系；本土化运营推行“一国一策”；本土化管理，搭建本土人才培养体系。

许阳阳分享的一个细节，点出了本土化的真实难度：印尼当地对食品有严格的清真准入监管要求，动物源性原料供应商需持有合规清真证书，食品包装也必须取得官方清真认证才能上市。而且食品配方的标准跟国内也不同。所以每个产品都要在原有的工艺和技术上做适配性和合规性的调整，无形之中也拉长了上市周期。

“这也让我们在后面的产品开发和经营过程中，需要更注意本地化的落地思考。”她表示。

“抱团”：把产业链带出国门

单家企业出海与整条产业链出海，是两种量级的竞争。

新茶饮行业已验证了供应链的杠杆效应，以蜜雪冰城为例，其已完成“自建工厂、自建供应链、自产核心原材料”的产业布局，搭建了覆盖全球6大洲、38个国家的采购网络，并在东南亚4个国家建立了本地化仓储体系，更有效地实现食材对东南亚门店网络的触达。

达利正在尝试的是再进一步：带动国内优质供应商同步落地海外产业园区。逻辑不难理解——当上下游配套企业一同落地，单个企业面对的合规成本、配套缺口与文化摩擦会被显著摊薄。

相比于一家企业的孤军深入，抱团作战把全球化竞争的基本单位，从一家公司换成了一条产业链：企业带出去的不只是自己的产线，还有国内数十年沉淀下来的配套能力、响应速度与成本控制经验。全球化能走多远，最终取决于产业协同的广度。

达利正在以组织和市场的双重合力，为产业生态出海提供动能。组织上，达利搭建了“1个中国总部+5个海外中心+N个本土业务团队”的架构，以统筹对冲多国运营的分散风险。市场上，它提出辐射超50个国家、覆盖全球近三分之一消费人群、搭建千万级渠道触点，并希望海外业务体量“再造一个达利”。

值得留意的是，达利的这场全球化推进，恰逢其管理层代际交接的关键节点。许阳阳接任集团总裁刚满一年，这次系统阐释全球化战略，某种程度上也是新一代管理者对企业长期方向的公开确认。

在达利食品迈入37周岁之际，它还在全球化探索的半途。它用海外商业实践，为行业标注一条可参照的路径——只有以勤勤恳恳做实业的态度，深耕和融入海外市场，中国食品工业的全球化才能真正迎来高质量收获期。

文/陈玙婠