六家头部白酒上市公司召开股东会，释放哪些新信号？

日前，贵州茅台、五粮液、泸州老窖、山西汾酒、洋河股份、古井贡酒6家头部白酒上市公司悉数召开股东会。

自2023年起，中国酒业进入新一轮周期性调整。2025年上半年开始，酒企真正感受到“寒冬来临”。彼时，包括头部酒企人士在内的不少业内人士均认为，行业正处在去库存攻坚阶段。

一年过去了，从去年初尝寒意，到如今痛感仍存，行业对调整周期研判、渠道转型策略、市场营销战术等已然有了诸多变化。

每日经济新闻·将进酒记者亲历多场白酒头部企业年度股东会，希望从企业管理层的发声中寻找行业发展的新信号。

信号①：摒弃跟风式创新，要“长红”不要“网红”

年轻人并非拒绝饮用白酒，只是饮酒需求、消费场景、消费偏好发生了根本性转变，年轻化、低度化已然成为白酒行业公认的发展大势。

以消费者代际传承为目标，头部酒企纷纷热情探索年轻化路径，努力用更年轻化的创新产品、场景体验、语言话术去沟通“Z世代”（1995年至2009年出生的人群）消费者。

日前，6家头部白酒上市公司密集召开股东会。企业管理层在复盘“年轻化”时，无论是战略层面对年轻化策略短期效益和长期价值的重新界定，还是战术层面对低度产品等年轻化路径的重新审视，都显得更加理性和谨慎。

这是否意味着赛道“内卷”之后的理性回归？还释放出哪些信号？

理性看待年轻化

近年来，年轻消费群体迭代崛起。“85后”“90后”及年轻女性是白酒市场最具增长潜力的核心消费群体。而“年轻人不喝白酒”的论调一度成为市场焦虑的源头。

但在头部酒企看来，行业调整的本质并非简单的代际更替，而是消费逻辑与场景适配的深层错位。因此，酒企也各出奇招，努力打破白酒“老登”印象。

贵州茅台推出茅台冰淇淋、巧克力，此前联名瑞幸咖啡推出“酱香拿铁”成为消费者关注的焦点。

五粮液成立专班专司年轻化探索，不仅推出多款新品，还在宜宾、杭州、成都等战略市场创新打造了五粮·炙造新潮体验店。

古井贡酒则在安徽省内多个城市开设轻养社·古井打酒铺，打造即时养生饮品、健康轻食、文化白酒体验、特色伴手礼、阅读微醺空间等多元场景。

洋河股份瞄准年轻上班族日常自饮场景，推出低度绵柔款产品微分子系列、洋河大曲高线版等产品，还深度绑定江苏城市足球联赛（苏超），第七代海之蓝成为官方战略合作伙伴，打造“第七代海之蓝·龙虾嘉年华”掀起“龙虾+白酒”新潮流。

山西汾酒在年轻化方面的探索也颇为亮眼。其自制桂花汾酒成为最潮生活方式，让年轻消费者真实体验一把白酒的“可玩性”。“观汾小酒馆”复合体验门店则以日咖夜酒全时段运营加上脱口秀、市集、DIY（自己动手）调酒等新鲜玩法，成为年轻人潮玩聚集地。

在山西汾酒2025年度股东会上，管理层正式将年轻化定为汾酒复兴第二阶段（2025~2030年）三大核心主线之一。在行业看来，从战术上升到战略，并非跟风行业短期潮流，而是公司对年轻化的短期效益和长期价值的重新解读：短期不以爆发式增长为目标，核心价值是稳住业绩基本盘，培育新生代用户。

被认为最早以跨界收获年轻群体流量红利的贵州茅台，对年轻化表达了谨慎态度。贵州茅台的年轻化战略绝不是狭义的年轻化，不会为了年轻化而年轻化，更不能唯年轻化而年轻化。去年底，贵州茅台临时股东会上，管理层就明确表示，将着力推动品牌焕新，强化与年轻群体的情感共鸣，尊重不同年龄段消费者的价值主张与生活方式。

半年之后，2025年度股东会上，管理层就品牌联营明确发声：今后将非常谨慎。对于此前的一些跨界合作，经过内部全面评估，虽然在一定程度上实现了年轻化战略，但对品牌并非加持，且市场前景不符合酒类公司的运营模式。

贵州茅台已逐步对这些产品进行了“软着陆”，目前茅台冰淇淋仅保留茅台大酒店以及茅台三亚度假村售卖点。当然，过去这些年轻化的尝试，也是贵州茅台的一笔资产和财富。但公司品牌未来的目标是“长红”而非“网红”，任何品牌联营都必须符合战略方向和商业模式。

重新审视低度酒

2025年，白酒行业最热闹的年轻化赛道当属低度酒，尤其是30度以下的低度白酒。

以头部企业为代表，各大酒厂扎堆推出了众多低度酒产品。五粮液和古井贡酒先后上市29度五粮液·一见倾心和26度的“轻度古20”。而29度五粮液不仅官宣邓紫棋为产品全球代言人，还放弃传统线下终端店，专营电商渠道和私域渠道销售。在京东平台上线不到4个月销售额破亿元，并带来近40%的女性用户。

泸州老窖则在其2024年度股东会上表示，将适时推出28度国窖1573，并规划研发更低度数的白酒产品，例如16度产品。

然而一年过去，其30度以下白酒新品数量并未出现意料中的爆发。相反，酒企似乎在重新审视这些产品的定位和价值，经营布局也更趋理性和谨慎。

在五粮液2025年度股东会上，管理层表示，已启动“一核两擎两驱一新”的产品体系布局，其中，“一核”是以第八代五粮液为核心；“两擎”是以经典五粮液系列、五粮液·紫气东来为超高端产品；“两驱”是以五粮液1618、39度五粮液为新增长点，着力将其打造成为两个百亿元级大单品；“一新”是坚持以五粮液一见倾心为新锐。

在此之前，五粮液就曾明确表示，五粮液39度是公司低度产品矩阵中的核心引擎，是低度化增量的核心抓手。而29度产品更多承担场景拓展和消费探索功能。

此外，作为高端低度白酒先行者的泸州老窖，旗下38度国窖1573早已成长为百亿元级成熟大单品，是高端低度白酒领域开瓶率稳居前列的标杆产品。

近日，泸州老窖发布了28度高光低度新品。该新品隶属于高光独立品牌，主打时尚轻奢调性与光瓶品类，精准补齐品牌中低度产品品类短板，与现有38度、40.9度、52度高光产品形成完整的度数梯度矩阵，填补了品牌中度偏低品类的市场空白，专注深耕年轻化光瓶细分赛道。

不过值得一提的是，泸州老窖28度新品在2024年度股东会上官宣，距离产品真正上市已经过去1年；且从“28度国窖1573”到“28度高光”，直接从高端产品线切换到大众产品线。

公司董秘办此前明确表示过，对超低度白酒布局保持谨慎态度，产品落地与否、推进节奏快慢，完全取决于消费者口感接受度、市场终端反馈等核心指标。此次新品换线，也是基于长时间的市场调研而作出的谨慎决定。

对于头部品牌而言，年轻化不是简单依靠跨界和低度产品博取眼球，既要依托成熟大单品守住基本盘，又要用新潮产品完成消费启蒙。摒弃网红思维、坚持长期主义，深耕消费者运营，才是白酒品牌实现长久发展的底层逻辑。

信号②：渠道从“跑马圈地”走向精细治理，动销成最新标尺

过去几年，扩容经销商、新增终端、放量抢滩、考核打款与覆盖率、用渠道广度换报表增长、以终端密度抢市场份额，是头部白酒上市公司的扩张公式。

然而到了2025年，风向骤变。每日经济新闻·将进酒记者梳理6家头部白酒上市公司年度股东会发现，控量稳价取代了放量扩张，终端真实动销（指酒企和渠道推进产品销售的手段和效果）与渠道利润首次被确定为考核体系核心标尺。

渠道“瘦身”

2024年，6家白酒上市公司经销商数量净增1501家，达到26252家。然而到了2025年，这一数字回落至25691家。具体而言，2025年，6家酒企中仅3家经销商数量微增。

数据显示，2025年，五粮液新增1.2万家有效终端，但与此同时，公司还治理低质量销售链接6.36万条，关闭线上违规店铺249家。

2025年，山西汾酒经销商减少728家，新增经销商630家，净减少约100家。

古井贡酒、洋河股份则更加“干脆”。洋河股份在股东会上提到，省内强化渠道深耕，持续巩固提升大本营市场；省外聚焦重点市场精准投放、定点突破，实现稳盘固盘。2025年，公司经销商减少数量在6家酒企中最多，其中省外市场减少超过400家。

与此同时，古井贡酒2025年经销商净减少224家。

在业内人士看来，这一轮渠道“做减法”并非孤立现象。一方面，多数酒企已不再追求盲目的全国化招商，转而聚焦优质潜力市场和优质渠道资源；另一方面，高库存、价格倒挂等现实压力持续传导，大量中小经销商在利润挤压下主动退出。“跑马圈地”式的规模扩张，正全面让位于“深耕盈利”的价值重构。

大刀阔斧改革

相比于经销商渠道的“瘦身”，头部酒企对内的变革更为深刻。

五粮液新任董事长邓敏明确提到，优化绩效考核、跨部门协同，实施末位淘汰和不胜任退出机制，激发全员干事创业热情，实现企业与员工共同成长。

五粮液总经理华涛随后透露的细节，让在场股东感受到了真切的变革力度。

华涛表示，去年至今，五粮液进行了实打实的市场化改革，改变行政化思维、循规守旧的方式，将真正的心思放在市场和消费者上。公司将管理抓得越来越紧，各大区实行末位淘汰，坚决淘汰不合格的管理人员。

“用这种末位淘汰的方式促进营销系统的改革与执行，促进我们工作的推进。”华涛称，动销、终端、消费者满意度以及商家满意度，都已出现显著提升。

而洋河股份的变革，更像是一场刀刃向内的组织重构。

在营销组织架构方面，该公司将原有73个品牌事业部压缩至47个；全国575家分公司、办事处整合缩减至289家，砍掉49.6%的基层线下机构，事业部负责人精简24.9%、办事处负责人削减291人，实现组织扁平化。原先洋河、双沟等多品牌分线作战，营销费用、渠道资源各自分摊，同价位产品出现内部竞争，“战区制”落地后，一个战区统一管辖区域内全系列产品，根据属地消费特征灵活调配海天梦、双沟等全产品线资源，多品牌协同作战能力显著提升，决策链条大幅缩短。

对变革尺度的拿捏，古井贡酒董事长梁金辉给出了更为辩证的思考。

面对行业深度调整、渠道商积极性可能下降的问题，梁金辉表示，在当前形势下，应当防止两种倾向——特别保守与盲目扩张。“我认为今天这个阶段，两方面都要重视。”他阐述道，销售整体加强绩效管理，做到能者多劳、多劳多得，并依据企业管理的基本规则进行优胜劣汰。

谁被淘汰，动销说了算

无论是经销商优胜劣汰，还是内部营销人员的“能上能下”，评判标准都发生了根本性的变化，指向同一个词：动销。

在过去，酒企管得更多的是“货有没有铺下去”，而非“酒有没有被喝掉”。考核压货、层层分销解决的只是“消费者买得到”的问题。当市场景气，这套打法尚能维持；一旦需求降温，压在渠道里的库存便无处可去，沉淀为终端的沉重包袱。

如今，白酒行业的供给逻辑发生颠覆性逆转，过去“生产什么，消费者就买什么”的模式彻底失效，而真正回归到“消费者需求”本位。酒厂销售部门的任务，不再是把货发到经销商的仓库就完了，而是要和经销商一起把酒真正卖给消费者，让开瓶率说话。

在头部酒企股东会上，竞争的焦点已从过去铺市冲量转向了更为健康的渠道动销。

据了解，在考核机制上，山西汾酒明确表示，考核采用多元化综合考评，从制度层面杜绝为冲业绩强制压货的短期行为。有券商在研报中指出，公司经营策略全年以平稳调整为主，公司二季度更注重库存消化和价盘维护，未向渠道压货。

洋河股份从“唯结果”转向“重过程、强动销”，引导团队聚焦真实消费。同时优化考核办法，加大对市场健康度考核力度，引导团队驱动终端动销增长，实现业绩与库存良性平衡。

古井贡酒执行“抓动销、去库存、深渠道、稳价格”的策略，明确将库存周转和终端动销纳入各层级绩效考核，不再以简单压货作为核心指标，考核权重向动销质量、库存周转速度等倾斜。

古井贡酒在股东会上直面去年三季度以来的去库存进展。管理层坦言行业形势压力巨大，确实积累了一些库存。为此，营销端强调“三通工程”作业方针，通过抓动销、去库存、深渠道，将考核指标量化到动销开瓶率上。

去年，五粮液则将两个不合格的大区总经理调离了销售系统，三个大区总经理降职为副总经理。

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