当全球CDMO行业在“区域化重构”与“能力聚合”的十字路口徘徊时，药明康德交出了一份突破性的三季度答卷：收入328.6亿元，净利润激增84.8%，在手订单逼近600亿元。
在这份成绩单背后，是一场关于“体量与效率”的平衡——通过聚焦CRDMO的“加法”、剥离非核心资产的“减法”，以及数字化运营的“乘法”，药明康德不仅实现了规模扩张，更在400亿营收体量上展现出卓越的盈利质量。
药明康德的业绩表现，标志着中国CDMO企业正从“成本优势”迈向“体系优势”的新竞争维度。
2025年的全球医药外包行业正处于一个微妙的十字路口。
一方面，根据PharmaSource数据，2025年9月全球CDMO领域披露的投资总额高达71.7亿美元，其中97%集中在美国市场。这一数据在成为年度最高峰的同时，反映了全球生物制药产业在地缘政治、供应链安全与技术升级三重力量交织下的新格局。
另一方面，多位业内高管在CDMO Live 2025大会上描绘了一个“谨慎乐观”的行业图景。在信心显著恢复的大背景下，大型制药企业倾向于集中供应商数量，从项目外包转向平台式长期合作，以减少接口与技术转移成本并提升效率。
可以清晰地看到，CDMO产业正进入一个新的战略周期——从全球化分工走向区域化重构，从成本外包走向能力聚合。其本质是从单一的制造能力转向对整个供应链生态的掌控力。
在行业经历这场深刻重构之际，那些能够提供一体化服务平台、具备全球化运营能力、并在不确定环境中保持战略定力的CDMO企业，更有可能在行业变局中赢得先机。而药明康德最新发布的财报，恰好印证了适应这种行业变革的发展路径。
财报显示，药明康德刚刚经历了历史上最好的第三季度和前三季度，收入、利润、经营现金流均实现双位数增长。其中，前三季度整体收入328.6亿元，同比增长18.6%，持续经营业务收入同比增长22.5%；第三季度收入120.6亿元，同比增长15.3%，持续经营业务收入同比增长19.7%，单季度收入首次突破120亿元；前三季度经营现金流108.7亿元，同比增长35%。
延续上半年趋势，截至九月末，公司在手订单同比增长41.2%至598.8亿元。这一背景下，公司年内第二次宣布上调全年业绩指引，整体收入由半年报预计的425亿~435亿上调至435亿~440亿。
在去年整体收入体量逼近400亿的基础上，药明康德再创新高且两度上调业绩指引，其核心引擎来自其一体化、端到端的CRDMO商业模式。
前三季度，药明康德化学业务板块（WuXi Chemistry）收入达259.8亿元，同比增长29.3%，成为公司增长的主要动力。
CRDMO模式的精髓在于其“漏斗效应”——项目从药物发现（R）向工艺开发（D）和生产（M）自然流转，形成良性循环。过去12个月，药明康德小分子业务在R端为客户成功合成并交付超过43万个新化合物。同时，2025年前三季度R到D转化分子250个。
前三季度，小分子D&M管线累计新增分子621个，源源不断地为下游输送项目。截至9月底，公司小分子D&M管线总数达到3430个，其中商业化项目首次达到80个，临床Ⅲ期项目87个。
由于商业化和临床Ⅲ期阶段项目的持续增长，叠加生产工艺持续优化带来的效率提升，药明康德化学业务在前三季度的经调整non-IFRS毛利率持续提升至51.3%，同比提升5.8个百分点。
此外，持续高增长的TIDES业务（寡核苷酸和多肽）也为业绩提升做出贡献。随着去年新增产能逐季度爬坡，前三季度TIDES业务收入达到78.4亿元，同比增长121.1%。截至9月底，TIDES在手订单同比增长17.1%。
复杂全球环境下，药明康德的业绩正在验证一体化CRDMO模式的抗周期能力。近年来，药明康德进行了一系列深刻的“加减法”战略调整，其核心脉络正是持续聚焦与强化其独特的CRDMO模式。
在核心能力构建层面，公司的“加法”体现了对CRDMO价值链的深度挖掘与全球化布局。
其核心在于构建三个维度的竞争优势：技术平台纵深方面，公司不仅巩固小分子领域的领先地位，更通过提前完成10万升多肽产能建设，在TIDES领域形成规模化能力。这种产能前置策略使其在寡核苷酸和多肽等新兴需求爆发时能够快速抢占市场，2025年前三季度TIDES业务收入同比增长121.1%即佐证。
全球产能网络重构方面，公司正从“中国供全球”向“区域化供应”模式转型。新加坡基地瞄准亚太生物制药集群，瑞士基地服务欧洲创新药企，美国特拉华州基地则直面北美市场。这种多极化的产能布局不仅降低了地缘政治风险，更通过贴近客户提升响应速度。
价值链整合方面，公司通过CRDMO模式的内部导流机制构建了强大的业务护城河。对客户而言，这种一体化服务显著降低了技术转移的摩擦成本和时间成本；对竞争对手而言，这种深度绑定的模式构建了难以复制的结构性优势；更深层次的价值则体现在数据资产的累积效应上，通过持续跟踪分子从毫克级到吨级的全生命周期，药明康德实现了从“项目执行者”向“平台赋能者”的升维。
在战略收缩层面，药明康德的“减法”则远非简单的业务剥离，而是基于地缘政治风险评估、资本配置效率与核心能力建设的系统性优化。
2024年12月，公司已将WuXi ATU在美英的运营主体出售给美国基金Altaris；2025年1月，药明康德又将位于佐治亚州亚特兰大和明尼苏达州圣保罗的两个医疗器械测试工厂出售给医疗技术测试公司NAMSA。
发布三季报的同时，药明康德还宣布以28亿元将中国临床服务研究业务出售给高瓴旗下基金。两标的公司合计净资产约9.7亿元，28亿元的转让价格相当于净资产价值的近三倍。药明康德在公告中表示，这笔交易预计将产生超过9.45亿元的收益，相当于公司最近一个会计年度经审计净利润的10%以上。
可以看到，药明康德剥离低效非核心业务并非单一举动，而是系统性工程。
出售ATU业务不仅摆脱了长期亏损的财务负担，更重要的是规避了美国《生物安全法案》针对基因数据领域的监管风险。而出售临床服务业务则标志着公司彻底退出与核心CRDMO模式协同效应有限的临床研究领域，将管理层注意力与公司资源从重资产、低毛利的临床业务中释放。这些战略性退出使公司能够将更多的资源重新配置到更具战略价值的方向，尤其是瞄准TIDES之后的新兴增长点。
“加减法”的本质是药明康德在全球医药外包行业从成本导向转向能力聚合的背景下，对自身业务模式的重塑，构建一个更具韧性、更高效率的CRDMO生态系统。
如果说“加减法”塑造了药明康德清晰的业务架构，那么其内部的精雕细琢则依赖不断提升的运营精细化。当药明康德即将迈入超400亿元体量，“规模不经济”便成为所有大规模企业必须面对的共同挑战。
药明康德的应对路径可以概括为一句话：将CRDMO里的“O”做到极致——精益运营。CRDMO模式的巧妙之处在于，它既承接了研发环节的“去中心化”，又通过制造端的管理实现“中心化”效应。结合药明康德在今年9月投资者日披露的若干精益运营案例，可以看出，其过去25年积累的运营know‑how并非容易被复制的简单能力，而是一套系统化的竞争优势。
新车间产能爬坡速度是衡量运营效率的关键指标。药明康德将新车间从启用到全面投产的时间从2017年的接近两年大幅压缩到了2024年的两个月。这一效率提升的背后是公司打造的一套制造端管培体系。
药明康德自主研发的智能设备调度程序（Pyxis系统），能够实时、自动安排40个车间、800多台反应釜、全年数万批次的反应。这套系统将车间整体使用率从2020年的60%提升至如今的72%，考虑到设备常规维护、技改等因素，72%的使用率已接近产能利用率的极限。
自动化生产系统也让药明康德的生产效率大幅提升。DCS系统使小分子生产实现90%自动化，多肽生产实现80%自动化。而“鹰眼”系统则通过自动验证反应加料规格，将每100批次的人工失误从0.41降低至0.05，接近可实现的最低水平。
这些精细化运营措施直接转化为财务指标的改善。2025年前三季度，药明康德经调整non-IFRS净利润率同比提升5.6个百分点至32.1%。
当企业度过早期高速增长阶段，资本市场寻找的是商业模式优秀、有显著竞争力和议价能力、行业有持续成长以及明智地分配资本的少数公司。对其的评估标准会从单纯的“收入增速”转向 “盈利质量”；而“盈利质量”的提升又会反哺稳健的“收入增速”。药明康德在年内第二次上调全年业绩指引，正是成长性与盈利质量达成良性循环的鲜明印证。对于今天的药明康德而言，其正在经历从一家成功的“成长型公司”向一家卓越的“价值型公司”转型的必经之路。
眼下，全球CDMO行业正在经历一次无声的“再工业化”。它不是简单的回流或外迁，而是产业分层与价值再分配的过程。
在这一背景下，药明康德的实践揭示了CDMO企业的跃迁路径：依赖工程师红利的“成本优势”只是一个初始阶段，始终需要转向建立在技术平台、运营体系和全球网络基础上的“体系优势”。而CRDMO模式不仅是一个业务框架，更是一套能够持续优化资源配置、提升价值密度的运营体系。而这个体系已从“本地服务全球”进入到“能力赋能全球”的新阶段。
未来十年的行业竞争，将不再是单一环节的成本竞争，而是整体价值链的效率比拼。药明康德通过精准的“加减法”所构建的，正是一个能够在新格局下持续创造超额回报的商业系统，也为中国企业在全球医药产业链中的升级提供了可借鉴的路径。
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