新希望六和董事长刘畅：“出海”前要想好做一个什么样的生意人

A股的企业当中，没有一家农牧行业的国外收入有新希望（SZ000876）这么高。

“快周转、低毛利”是农牧行业的特点，本身就高度内卷的产业更倾向于“出海”，2024年“出海”成为行业高频词。

新希望的“出海”历史更早，25年前就走入越南。新希望六和董事长刘畅最早的海外工作经历就是去越南卖饲料。

从“0到1”的过程都很困难，但刘畅的回答很谦逊，“一直以来都挺幸运，在越南都比较顺”。对于“出海”，她认为企业首先要想好——“要做一个什么样的生意人？”

毕竟农牧业是一个“快周转、低毛利”的行业，不可以赌，不可以一时赚快钱、赚大钱。

然而，农牧业也有周期，一轮猪周期曾让新希望的资产负债表承压。修复资产负债表的过程有些时日，刘畅很感谢团队的付出。但她不给自己打分，这也是她的成长：从笃信个人英雄到相信团队。

10月28日下午，新希望北京总部，在接受《每日经济新闻》记者（以下简称NBD）正式采访前，一个小问题是“用哪个房间采访”。要么这个会议室窗帘背景太乱，另一个则凳子太矮，采访前5分钟才敲定采访地点。

以前不会遇到这种情况，新希望在望京SOHO曾经至少有两层楼。2023年，“最漫长的猪周期”让养猪出现全行业亏损。“寒冬”中，新希望将办公室压缩成一层楼。一边是刘畅的办公室，尽头的另一边是刘永好的办公室。

知道有视频拍摄环节，刘畅一大早专门去弄了头发。

她现在的头发比年初要长一点，周期低谷时的“咔嚓”一下是要传递果敢、决断信号。如今养猪产业过了“寒冬”，这类带符号学意义的行为也没那么必要了。

头发剪了，要慢慢留长，这也和行业周期一样，都有个过程。

采访从新希望“出海”越南说起。2024年，恰逢新希望“出海”25周年，刘畅前不久还特地去了一趟越南平福省的猪场。

拆解新希望近年的营收结构可以发现，“出海”业务是一条新的增长曲线。最近5年，公司国外收入翻倍——从2019年的90.95亿元（占比11.08%），增长至2023年的200.79亿元。2024年上半年，该数字为100.06亿元（占比20.18%）。

年报显示，2023年A股有87家上市公司的境外收入超过200亿元，新希望是唯一一家来自农牧业的上市公司。

年初，有人问刘畅：“为什么你们在海外能赢？”刘畅说：“靠我们自己能吃苦，能克服困难。”

要知道，在新希望埃及公司刚创立的时候，员工想吃中国的蔬菜，只能自己开荒种。但在这次采访中，刘畅没有提太多“出海”要吃的苦，她一直在强调，“出海”前，要想好做一个什么样的生意人？

农牧业不可以去赌，不可以总想着赚快钱、赚大钱

NBD：2024年是新希望“出海”25周年，您如何看待当前中资企业“出海”？

刘畅：“出海”这个话题特别火，我今天还翻到朋友圈中讲一个中资企业“出海”。大家都在谈“出海”，我想可能是遇到消费和供应链的瓶颈。

我觉得“出海”这件事情回归到本质来讲，它跟出去的时间没直接关系，还是跟能力和要做什么样的企业有关。我自己觉得任何一家“出海”企业，先要想好“你要做一个什么样的企业？”

基于自身的“出海”经历，我们总结了一些经验：第一，我们去到的国家都比较认可中国文化。第二，绝大多数的地方同中国的时差差别不大。第三，寻找人口红利——强劲的人口增长带来动物蛋白需求红利。我们的产业围绕蛋白质的转化展开，实现本地取材、本地生产、本地用工、本地销售。

我们跟其他全球化企业不一样，我们不是在本地加工完了就拿走，不是特别去利用某一个地方或某一个要素的红利。

我们这种生意的本质是落户当地，和当地的相关群体长期生活，达成长期信任。

农牧业是一个“快周转、低毛利”的行业，因此不可以赌，也不可以总想着赚快钱、赚大钱，我们需要长期经营。

这个生意，就好像你是什么样的身材，再量体裁衣来做选择。所以，我们一直说，要有爱，要维护周围的一个生态链，要做长久的生意，这是我们生意的本质。

NBD：从“0到1”是一个比较困难的过程，新希望怎样破冰？

刘畅：我觉得我们是比较幸运，是比较顺的。第一家工厂是在越南，我们发现有大量的年轻人想要到工厂里学习产业化经验。我们吸收了一大批很能干的年轻人，那个时候就像20年前国内的情况，大量满怀热情的人想要投入到产业当中。因此我觉得我们是踩到了正确的时间点，吸纳了相当一批有冲劲并渴望产业知识的年轻人。

跨国企业要抓比较优势不是一味扩规模

NBD：新希望在越南养猪的比较优势是什么？

刘畅：对于我们来说，我觉得中国人对于规模化养殖的比较优势是：更了解亚洲农村情况和农村的供应链分布。相比欧洲或者美国企业，我们更明白在亚洲环境下的猪肉链条当中，如何做好父母代以及商品代环节养殖。加上本身文化更相近，新希望去得又比较早，因此我们能够输出相当多在本地成熟的管理人员，管理就能够更有力度。养猪最核心的就是流程管理和应急处理，我想这是我们的比较优势。

NBD：越南养猪行业呈现规模化、集中度提高的趋势，前十大规模化养猪企业有泰国、韩国公司。同样是亚洲国家的养猪企业，新希望怎么和它们竞争？

刘畅：新希望去得更早一些，所以我们在那里的管理人员沉淀得比较多。我们的品牌沉淀得也比较久。要找工作时，一说到新希望，大家都知道且都很信任（新希望）。加上我们在国内广东和广西也有很多的布局，它们（同越南的地理版图）其实非常接近，因此气候、供应链和饮食习惯也都非常相近。

NBD：我了解到新希望在越南采取的养殖模式是以自繁自养居多，这似乎和公司在国内的养殖模式不一样？

刘畅：每一个区域有它客观的地理条件和资源禀赋，我们在中国也是北方地区自养比例更高一点，南方地区和农户合作相对多一点。最终还是看综合成本和综合效率。在越南，我们是“两条腿一起走”，有饲料产业优势和管理人员输出的基础。一开始就把这部分夯实，确保流程和标准都非常有把握，再决定后面按什么样的模式（进行）。这是走一步，看一步。

NBD：从综合成本看，越南养殖的优势是饲料原料成本相对较低，以及适宜养猪的温度。其他大企业也会看到这些优势，会不会又来“卷”？

刘畅：毕竟越南有土地和养殖条件。随着新企业的不断进入，越南的比较优势或者说资源稀缺性会慢慢降低。我们在越南的养殖也是走一步，看一步，不会一下子扩太大的规模。毕竟养殖非常重人工、重管理，我觉得跨国企业要抓自己的比较优势，而不是一味扩规模。

NBD：新希望已经成为一家跨国企业，在国内外养殖水平方面，您认为新希望以及中国的养殖业还存在哪些差距？

刘畅：中国可能对于种猪的生产，在未来会有一定优势。过去，中国不太具备育种的能力，是因为散户养殖较多，基因育种的能力没有被整合和培育过。现在，中国规模化养殖占比已经相当高，且分布在不同的温度带。样本量非常丰富，也很多样化。经过几代以后，整个育种体系就逐渐能够自供了。

给团队打高分大家真的非常爱这家公司

随着猪产业规模化率的不断提升，有人离场有人加码，此消彼长是猪周期过程中的内生变化。

这种内生变化的周期性波动，在产业发展上升期与衰退期交替出现。猪周期波动的极致则是 2019~2020 年的暴利与2021~2023年的亏损。

极值的两端，一端是暴利的诱惑，另一端是亏损带来的对不确定性的恐慌。猪周期对产业的洗牌足够深刻，曾经的龙头的债务重整轮番上演，这是刘畅从未经历过的“百年不遇”。

在“百年不遇”的周期之中，刘畅正在修复新希望的资产负债表。修复的部分含义是降成本，过程则很残酷。

一个是在新希望内部推行战时文化，一方面强调“业绩为王”，有人能上，有人要下。另一方面是强调求实、团结，回到经营本质，人人挖掘利润池，同时，还要割除大公司内部的“腐肉”，“要强力地去反腐败”。

现在，刘畅对修复资产负债表的阶段性结果感到满意。但她把这一切归功于员工，归功于他们的责任心、爱心与公心。

对于员工，刘畅很感恩；对于自己，她说：“我真不觉得是我自己有什么英明决策。”

NBD：2019年至今的两轮高度波动猪周期，您有怎样的感受？

刘畅：周期的本质是现在生产和未来出栏的价格有一个时间差，这个时间差有不同的参与者。他们对未来价格有自己的判断，涌入或者撤出带来供给的价格反差，周期永远会存在。经历的周期特别大，是因为正常的周期上面又叠加了百年不遇的疾病。大量能繁母猪变化带来集体去产能和增产能，这符合规律。但是我们确实需要花更长的时间来消化它，在这个过程当中我们也有很多的学习和成长。

第一个，我觉得在任何的周期中，要把控好自己的基础能力，特别是养殖的基础能力，把控好关键节点。然后是不要急，可能这是最重要的事情。

第二个，企业要有综合能力，比如我们和亚行的合作，这类长期资本能够在困难的时候做逆周期行为。我想，穿越周期得有一个最基础的盈利指标和多方面的健康度。

NBD：对新希望而言，猪价涨到最高时，有没有暴利的诱惑？猪价跌到低谷时，有没有感受到恐惧？

刘畅：猪价是很难判断准的，如果太过于关注猪价，很容易人会慌。现在大家的一个共识就是降成本，对新希望来讲，成本下降是未来的着力点。每个企业有每个企业的情况：有的企业可能就是腐败，内外勾结；有的企业是在疫病防控上面有大漏风口；有的企业可能是内部人员水平不行。对于我们来说，2023年这一年有猪场整体通风改造、队伍认知的拉齐以及强力地去反腐败。我觉得这些事情可以从数据上面看，结果还是不错的。

NBD：未来降成本的重点在哪里？

刘畅：要持续，一直坚持做，养猪一直就是这些事儿。第一，因为要跟农户、经销商、猪贩子等多个主体打交道，利益要非常“清”。第二，防控的日渐优化，今天可能发现了某种病毒，我们能够通过新的消毒方式克服掉。明天在另外一个地方，我们又能够去发现另外一种方式可以消灭病毒。我们要不停地去发现新的漏风点，然后找到场景不停试验，试验成功后再推广，所以你没有办法说下一个阶段是什么，我们在整个流程当中发现一个点，试验一个点，然后实践一个点。

NBD：年初，您提到修复新希望的资产负债表，现在大半年过去了，给自己打多少分？

刘畅：我不给自己打分，我给团队打分，很高分，我认为大家非常棒。在过去这一年，还是有很多成果，他们创造了很多我们以前没有的新认知并解决问题。我觉得这是比较牛的地方。

我们过去的规模化养殖，更多学习欧美的成熟经验。但非洲猪瘟等疾病大面积降临时，谁都不知道在本地会以什么样的路径去传播？我们自己要去摸索，如何长期和病毒共存并克服它、阻断它。从无到有，这需要超强的责任心。

我觉得我们现在的团队，大家真的非常爱这家公司。我真不觉得是我自己有什么英明决策。

一些优秀的养猪纵队当中沉淀了优秀管理者，他们真的是“当公司的事就是自己的事”，冲在前面，发现问题，解决问题。我经常都能听到，比如说我们今天发现某种病毒，在北方零下五摄氏度的消毒方式无效。就要换新的方法，又要去试验，这些都是特别细小的东西。在养猪方面，说起我们的团队，我真的是很感动。我觉得养猪是一件很辛苦的事情，需要人都很正，有一颗公心去爱这个企业。同样也需要企业给这些员工们提供公平、公正、可发展的机会。

NBD：修复本身会有阵痛，可能会有员工抱怨。整个行业最困难的阶段，您怎么去化解悲观预期？

刘畅：没有什么化解不化解的，我们就是用胜利来引导，用战功来引导。有人往上冲，有人可能跟不上，大家比学赶帮超，而不是说要有谁来安慰你。我们建立一个非常公正的激励办法，该上的上，该下都下。每个月进行评比，不同片区有不同的考核要点和指标，灵活调配。我觉得最重要的是有一个好的正向氛围。

NBD：现在对新希望的修复过程感到满意吗？

刘畅：从第一年的战绩上讲，个人是满意的。我觉得大家真的是在奉献，包括每个部门和每个同事都在做奉献。

数字化的“尽头”养殖无人化不是最好的

消除信息不对称的一部分工作是新希望的数字化。2024年，新希望对现有猪场进行了一定的改造升级，利用互联网、数字化等进一步提升养殖水平。

数字化是有生命力的，这个行业是跟生命打交道，她说：“我不认为养殖彻底的无人化就一定是最好的。”

NBD：修复新希望的动作已经差不多了？

刘畅：我觉得资产的修复是一方面，修复应该是多方面的。我们希望未来能够给大家呈现一个能持续、可预期、可信赖、看得清的农业专业化上市公司。在外界看来，农牧行业有很高的信息不对称性，正是因为信息不对称，大家在进行资产配置时，农牧业被认为“相对稳定、长期利润很低”。我希望打破这种信息不对称，这本身也是一个公众公司可以逐步完善的。

NBD：新希望想要消除农业产业生态的信息不对称，可以通过哪些手段？

刘畅：这是一个很大的话题，这个没有办法一下子说清楚，我们逐步要去做这件事情。

NBD：新希望推进数字化，是要去改变这种状态吗？

刘畅：数字化一定会改变产业，但是我觉得它的落地和成规模运用没有那么快。首先，我想它在我们的育种、扩繁、育肥等很多环节已经用起来了。但养殖整个产业链上的环节非常多，差异化也比较大，所以它的流程、动作非常多样化，完全标准化可能是一个漫长的过程。

我们也投资了一些机器人公司，不管是饲料还是养猪，它们都在做一些“灯塔工程”。我想成熟一个就运作一个。我们要找到有共性的企业，有已经运作稳定的流程，再把它固化。如果说本身环境和经验都不够稳定的话，我想这件事情可能就做得太早了。比如说我们的清粪机器人，我们现在用得很好，包括我们的环控系统，就是通过风流、湿度、温度，对养殖环境进行测控以及记录，这些都逐渐数字化了。

NBD：新希望的数字化距离您理想的数字化有多远？

刘畅：什么叫作理想化的？是无人化吗？我不觉得，也不认为养殖彻底的无人化就一定是最好的，因为这个行业它是跟生命打交道的，它真的跟观察情绪、环境很有关系。

处理（猪）应急问题，就和一个医生一样：它这一秒钟肚子痛或者腹胀，是得病了，还是吃错了东西？这些都要依靠经验判断。现在远距离的机器人手术都还没有运用得这么充分，所以不一定说每个环节人都被替代就是最好的。

我们觉得，人机配合可能是最好的。行业里每一家都在做数字化，大家都会很关注这一块，我们在这一块是花了挺大力气的，而且我跟我父亲有很多精力都在看这种技术方面的新东西，我们会不停尝试。

从笃信个人英雄主义到相信一群人

采访的最后一个问题是关于企业家精神。“您作为‘80后’接手新希望，经历这么多，您现在认为的企业家精神是什么？”这个问题的设计源于她之前在承泽园的谈话，她特别羡慕前一代企业家们追求梦想的精神，敢于游过大海。而他们这一代人面临的环境没有那么多的新机遇，不是每个人都能再有那么大的梦想和激情，“该怎么办？”

首先，刘畅认为企业家精神是一个宏大的话题。其次她纠正了“接手”这个词，认为这个词不是那么恰当，“我觉得首先是参与、浸泡、学习、感受，现在最大的感悟是：我觉得一件事要一群人，然后一起做，那么就会容易一点。可能‘80后’‘90后’，在我们成长的环境更笃信个人英雄主义。但是我现在越来越觉得要一群人，有同样的信念，有同样的认知，一起走才能更容易做成一件事”。

刘畅说：“我不知道别人的（企业家面临的挑战）是什么挑战，这个话题有点大。‘80后’是有很多责任，可能每个人都有每个人的故事。”