做产业发展的“超级节点”：京东产发成长史 京东基建“编年史”

上海嘉定，2014年，京东第一座“亚洲一号”运转了起来。从概念提出、落实到设计图纸再到“一砖一瓦”的建造，最终进行调试、运行，一共花了四年时间。

一起诞生的，还有一本凝练了整个项目组心血的设计标准化手册。当时在中国乃至亚洲能够提供智能化仓库建设的公司有很多，但是当时京东正处于全品类拓展的时期，业务对设计的需求更多，对于项目组来说，每一步都是摸索着前进，难度可想而知。

嘉定亚一设计之初，项目组“放开了想”——也就是每小时1.6万件的处理能力，很多人没想到，仅仅几年之后建造的东莞亚一，订单日处理能力是160万单。

幕后台前，十年为期。

2023年，设计和承载这份复杂秩序运转的“项目组”站在聚光灯下，露出“真容”。3月30日，京东产发向港交所递交A1招股书，启动IPO征程。

静水流深。背靠京东巨大的商流、物流模型，和背后产业侧的沉淀，截至2022年，京东产发积累的现代基础设施资产组合，覆盖国内29个省份以及海外4个国家，总资产管理规模937亿元，总建筑面积约2330万平方米。

刘强东在《创京东》中曾说：“收益是波浪曲线，但价值一定是这条波浪曲线的基准线，是恒定的。”

京东产发也遵循京东基于创造价值的商业理念和逻辑：始终与产业趋势同频共振，以为客户、行业和社会创造价值为基准线。

只要这条基准线不偏移，重资产投资，长周期回报的现代基础设施开发与管理，短期“不理解”之音就无法掩盖周期拉长后价值的声浪。毕竟做“慢功夫”，是京东的强项。

时至今日，京东的“后五节甘蔗”围绕交易效率已经达到了全球领先水平，以供应链为主线，要开始向“前五节甘蔗”探索和反哺。于无声处听惊雷。

产发成长史

京东基建“编年史”

京东第一座“亚洲一号”的筹备，其实早在2010年就已经开始。当时京东的办公室挂着四个大字“只做第一”。“要做出全国乃至亚洲自动化程度最高的智能物流园区，要有超前的思路，超越所有传统仓储形态”。“亚洲一号”由此得名。

仅耗时四年，在没有外部成功经验可以借鉴的前提下，京东在上海嘉定真就立起了一个“大家伙”。从一张图纸变一座建筑，背后输出思路，制定标准，“摸着石头过河”的正是京东产发。

伴随着第一座“亚洲一号”落地，凝结而来的《京东“亚洲一号”智能产业园》设计标准化手册，即便10年后的今天来看，也依旧领先。

2018年，京东产发独立运营；2020年，京东产发出征海外，扎根东南亚，此后又拓展至欧洲；2022年，随着京东产发对中国物流资产（CNLP）的收购及私有化完成，其全国化网络布局的密度与质量又一次大大提升。

从2007年成立到2023年港股IPO，幕后台前，是京东产发十余年的成长史，同时，也是京东自建物流战略体系和供应链基础设施生态，从无到有再到强的侧记。

过去十年，也是中国电商高速增长的十年，创新高效的零售模式带动了上游仓储物流设施的变革。而以此为契机，经过数年的成长和沉淀，京东产发迅速成长为一家具备独立运营能力，可以为全行业提供基础设施建设、资产管理和综合服务的新型实体企业。

京东产发以“亚洲一号”智能物流园为始，截至2022年12月31日，开发出的多样化、现代化基础设施园区组合，园区总数量已达236个。成长为在新经济领域的现代化基础设施供应商中，总建筑面积规模亚洲第三大，中国第二大的综合资产管理与产业发展服务商。

此外，根据仲量联行报告，自2018年初至2022年底，京东产发总建筑面积扩大的年平均复合增长率超过40%，在同业中实现最快增长。

用“超能力”

服务产业“打怪升级”

产发，就是智能产业发展的意思，做服务产业发展的载体，推动区域经济的繁荣，是京东产发成立的初衷。

脱胎于完整的京东体系，京东产发以早期伴随京东自建物流体系战略与供应链生态体系一同成长，从作为京东零售与京东物流的服务商，修炼内功，得以最终积淀出从项目策划、规划设计、开发建设管理到招商租赁、物业服务、资本运作的全生命周期服务。

截至2022年底，京东产发的服务范围，从第三方物流拓展至制造业以及线上线下零售企业等更广泛的外部客户。

客群和覆盖产业范围的外拓，京东产发如何从内生规模扩张，来到了服务社会一体化开放的高点？

整体而言，京东产发聚焦“基础设施+产业升级”的发展策略。这一思路也从一开始就被注入其基因中。

京东产发从第一个项目上海嘉定“亚洲一号”开始，便为行业高标仓开创了创新技术要求及更高一级的服务标准。依托京东数智化社会供应链，打造了面向未来的新一代基础设施。

产业一侧，京东产发通过强大的整合业务资源及提供优质服务的能力，不断拓展至产业园区和互联网数据中心等相邻资产类型。

截至2022年12月31日，京东产发开发出的多样化、现代化基础设施园区组合总共包括219个物流园区、13个产业园区及4个互联网数据中心。

而这张面积达2330万平方米的“大网”，在中国的近90%的现代化基础设施园区位于一线城市及其卫星城市和二线城市，重点覆盖长三角地区、大北京地区、粤港澳大湾区及成渝地区等重点区域，并在海外4个国家拥有25个基础设施项目，京东产发因此得以快速全面响应客户不断变化的需求，满足其多元化需求，同时在遇到外界不确定因素时，能够充分发挥网络协同能力，保障客户供应链的稳定性。

密度与规模之外，数字化管理以及高科技系统，在质量上加持。通过专有单独数字化信息追踪系统、智能管理中心（IMC），打通开发建设到资产运营的全流程数字化远程管控与服务，提升实时响应能力、减少人工成本并提升资产价值。

超级产品、超级区域优势与超级协同效应，就是京东产发的“超能力”。而从物流单点突破，到进一步反哺上游零售、制造业，用能力“生长”能力，用经验“制造”经验，去实现“做服务产业发展载体”的初衷，最终让京东产发得以成长至此。

聚光灯下，是幕后十数年的进击。

“创造价值”急不得

不偏移“基准线”要做慢功夫

商业的规律很简单：创造价值，获取收益。但在无数个大大小小的周期里，内外因素会交织出无数变量，打破循常的平衡。

而坚持创造价值，不计较短期的得失，是京东在充满不确定性的过往与当下，找到的最确定的秩序感。

因适配、响应快速生长的业务规模和与之一同高速变化着的行业，京东顶住压力开启自建物流体系与构建完整供应链基础设施生态之路。京东产发则附着这条主线，也一路披荆斩棘，终于站在了又一个全新的起点。

重资产投资，长周期回报的现代基础设施开发与管理，不仅需要前瞻、稳健、高质量的战略布局，更需要始终将企业作为时代的一分子，去做有价值的事、长期的事，企业的发展战略要始终与产业趋势同频共振。

当然，也要始终以为客户、行业和社会创造价值为“基准线”，只要这条基准线不偏移，短期内可能会有一些不理解的声音，但是长期来看，坚持做难而正确的事，一定会让企业行稳致远。

如今嘈杂、趋利且又快速变化着的世界，需要这样的“笨拙”。

多年前，刘强东提出“十节甘蔗”理论，当时针对的是消费品行业。他将消费品行业的价值链分为创意、设计、研发、制造、定价，以及营销、交易、仓储、配送、售后十个环节，其中前5个环节归品牌商，后5个环节归零售商。

“只有承担价值链上更多的环节，才能创造更大的价值。”外人眼里看到的是京东越做越重，其实背后是京东介入了价值链上的更多痛点，并用自己的方式，逐一击破。

如今，京东围绕交易效率的“后五节甘蔗”已经达到了全球领先水平，而以供应链为主线，京东开始了向“前五节甘蔗”的探索和反哺。

根植于实体经济，向更广的场域出发，京东产发是和中国的产业升级一同成长起来的。作为那把通向上游和更多环节的“钥匙”。京东产发通过持续投入供应链基础设施网络，不忘服务产业发展的初心，不仅有效地帮助实体产业的结构转型，也带动了区域经济的高质量发展。

从实体中来，到实体中去。这将是又一个长期主义者胜利的故事。

编辑|蒙锦涛