从执掌百亿营收企业到变换新零售赛道 奥特乐创始人陈诚：我是一个耐不住寂寞的人

一提到折扣超市，国内消费者往往会将其与“临期商品店”、“低价低质”划上等号。近两年随着“硬折扣”超市的流行，这样的刻板印象正逐渐发生改变。

何谓“硬折扣”超市？其开创者是德国零售巨头—ALDI(奥乐齐)。它是一种基于高效的运营体系和批发采购经验，精选SKU(最小存货单位)，持续提高优质自有品牌比重，降低渠道零售价的商业模式。

记者观察到，自疫情爆发以来，本土“硬折扣”超市迎来了开店潮，各大资本竞相入场——去年3月，天津品牌“食惠邦”拿到数千万融资；去年9月，进入中国的德国品牌比宜德拿到数亿元融资。

潮流之下，来自成都的“硬折扣”品牌奥特乐最近斩获了近亿元A轮融资，这已是其成立不到一年的时间里完成的第3轮融资。

这家初创企业缘何受到资本青睐？“硬折扣”是否是一个值得押注的新风口？这一领域的“护城河”何在？为此，《每日经济新闻》记者（以下简称NBD）与奥特乐创始人及CEO陈诚进行了一场深度对话。

“我是一个耐不住寂寞的人，现在是‘硬折扣’的好时机”

NBD：作为一名在零售领域有着20多年经验的“老将”，你曾任中石化易捷总裁、碧桂园集团凤凰优选总经理、沃尔玛区域总经理等高管职位，拥有稳定的地位及不菲的收入，为何选择在如此充满不确定性的当下“从零开始”？

陈诚：的确，我在零售行业多年，在央企、外企、民企都做过，管理年营收数百亿的企业。像是在碧桂园凤凰优选的时候，我们在全国80多座城市成功布局了1000余家门店。在易捷担任总裁时，我管理着全国近3万多家门店。

为什么现在进入“硬折扣”领域？我认为，在经济增速放缓的时候，虽然消费动力相对没那么强劲，但消费升级的需求依然广泛存在着。高品质低价格的产品仍是中国消费者目前的刚需。这正是本土折扣店最佳的发展时期。此时不做，更待何时。

NBD：你刚刚提到了宏观的经济形势及市场环境，但这并不能充分解释你创业的“原动力”。我很好奇你内心创业的想法是如何萌芽的，或者换句话说，是什么令你如此急切地想要走出“舒适圈”？

陈诚：事实上，很多人做到我这个高管位置，都不愿再“挪窝”了。但我是一个工作上耐不住寂寞的人，我不想躺在此前的业绩上。

我一直认为经济增速放缓是出现伟大零售企业的契机，像是沃尔玛、家乐福的发家，日本上世纪八九十年代唐吉诃德等品牌的涌现。许多巨头型的企业都是抓住了这样一个经济“变速期”。

我不想错过创立一家伟大零售企业的机会，这是我的野心，也是我的初心。现在，我们在资源、人脉、能力上都有积累，如果未来别人做成了而我们却没有做，我一定会后悔莫及的。我依然还是一个“热血青年”（笑）。

此外，我们前期做了大量考察，在跟国内外供应商、厂商等沟通之后，发现这个市场存在巨大潜力——这更加坚定了我的创业意愿。与此同时，前两年市面上已经有大量做临期、做尾货的折扣店。我觉得真正的硬折扣不是做尾货和临期的，而是做稳定的供应链。

NBD：就你观察，目前“硬折扣”领域存在哪些主流的商业模式？

陈诚：单从“硬折扣”领域来讲，有很多人在做。比如说ALDI是社区型的“硬折扣”，以生鲜食品为主。此外，比宜德也是聚焦社区的，客群都在40岁以上。而我们的客群是在20岁到40岁之间。第二种就像是奥特莱斯，主要布局在城市郊区。第三种像是日本的10元店，美国的1元店。第四种就是临期的、尾货类型的折扣店。严格意义上，我们目前不属于上述任何一类。

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“创业初期，我们除了钱一无所有”

NBD：你们去年5月开始运转，6月在成都双流开了第一家折扣仓，同月拿到联想创投的战略融资，9月，成都10家店开门营业。一帆风顺的背后，创立之初面临过哪些挑战与困境？

陈诚：一家企业从零到一是非常困难的。可以说一开始“我们除了钱一无所有”。当时除了几千万天使投资外，我还自掏腰包500万。不过，我们的优势在于，有经验，也有几千万的启动资金，做起事来不慌。

最大的难题在于——人在哪儿、场地在哪儿、货源在哪儿。我们整天为此绞尽脑汁。以前的公司，这些都是现成的。在这里，需要重头开始。首先，聚集人才是非常困难的，除了核心团队外，大部分人都认为我在吹牛，空谈愿景。公司什么都没有，别人凭什么加入？于是，我们核心团队只好亲力亲为，甚至自己去搬货。

此外，一开始谈店铺的时候也特别困难。这些年折扣店倒闭的太多了，人家不相信你——别谈理想情怀，下一家倒闭的可能就是你。刚启动的时候，鉴于没做出任何影响力，我们的议价能力也不行，与市场、与消费者之间的信任感完全为零。

后来，成都的线下门店相继取得成功，连续多天大排长队，引爆了口碑。当时在本地供应商圈子里都传开了，他们都非常兴奋。于是，我们慢慢有了知名度，各个商业体都欢迎我们入驻，资本与人才也纷纷前来。

NBD：不同于其他“硬折扣”品牌，你们为何一开始就选择了“下沉战略”？

陈诚：其实我是一个典型的坚信渠道下沉与消费降维的人。过去几十年，消费升级一直在进行，许多新零售品牌扎堆在一线城市及沿海发达地区。在中国最广大的地级市及县域市场，消费升级依然有着巨大的潜力。把一二线城市好的、高质的东西，用更低的价格输送到下沉市场，这是一种消费降维，所以一开始我们采取的是“下沉战略”。

NBD：创业近一年的时间，相较于此前相对“完整系统”的从业经历，你感受到的最大的变化是什么？

陈诚：以前都是大系统，组织很健全，每天都是忙着做战略，安排各类会议，推动项目执行。这占据了大部分时间。比如“随便”拉50个人就可以成立项目组，推动落地一个重大项目。人手不够还可以跨部门，跨区域调动。

现在呢，我们是一家小企业，整个系统没有那么健全，也需要磨合，团队的默契也在建立过程中。我们高管团队既是核心成员，也是最深入基层的员工，需要亲力亲为。这对管理层的管理、赋能、执行等综合能力的要求都更高。

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“供应链把控能力是‘护城河’所在，未来需破除市场保护主义”

NBD：事实上，许多本土品牌都宣称对标ALDI，但其在供应链上的积累并非朝夕可就。随着“硬折扣”领域越来越多玩家加速入场，你认为行业的“护城河”在哪儿？你是如何扬弃以前的“大厂经验”的？

陈诚：实质上，“硬折扣”这种模式是暗藏着高门槛的。其中对于供应链，尤其是国际供应链的把控及系统整合能力，非常关键，关系到成本优势的建立。此外，还需要对市场准确的判断力与决断力。现在国内很多新零售、新消费的初创企业都是“半路出家”，缺乏供应链能力，缺乏基础管理能力，所以在各项成本上做的都不合理。

我一直认为，大道至简，管理尤甚。在没有压缩工资的前提下，我们把各个业务节点的效率做到了极致，砍掉了许多不必要的流程。

在管理结构上，我们是“逆大厂”的思路，管理结构非常简单，尽量避免人力资源的内耗。我们公司总部就四五十人，加上门店300多人。以门店为例，不同于传统零售，许多流程及服务都依靠数字化手段去解决，门店员工也不用做繁杂的数据分析。

在运营成本上，通过精选SKU，实现规模采购、精简服务降低成本，目前我们租金+人员等成本占整体销售额的近8%。单店投资成本在近60万元左右，近30家门店的单店月均销售额近200万元，以200-300平米的店面来计算，坪效在10万元左右。

事实上，这么多年，我从基层到高层，看到了大厂许多不足的地方——流程繁杂、内耗严重、效率低下。最终将这些一一摒弃后，才发现大道至简，简单的才是最好的。

NBD：此次与创新工场等资本“牵手”主要是出于怎样的考量？新一轮融资之后，你们有哪些计划？

陈诚：创新工场是一个典型的聚焦科技类、消费类的基金。他们有很好的“投资嗅觉”，在消费领域投资了许多企业，我们可以在资源与经验上互补。

未来资金将主要用于门店拓展及供应链打造。鉴于去年的探索，今年我们准备在川渝地区开设300家门店。计划用5年左右的时间来布局全国。

这不算是一个大胆的布局。我们一直做得很稳健，只有每个店都盈利，我们才继续往前拓展。不过，目前我们的门店都在当月实现了盈利。所以我们可以试着“跑”起来（笑）。

NBD：据你观察，目前在“硬折扣”这一领域还存在哪些隐性的壁垒？你感受到了怎样的创业氛围？

陈诚：目前，仍存在不少的市场保护主义，有许多隐藏的壁垒，以及随之而来的不正当竞争。像是你去某座城市拓展业务的时候，或许会遇到龙头企业的自我保护措施，在经营过程中或许也会遇到不少的“麻烦”。这是未来“加快建设国内统一大市场”需要破除的。

此外，目前仍有不少创业者仍希望依赖政策、依赖政府资源，去“赌”政策的风口。一旦离开政策赋能，他们就活不下去了。我认为，一家企业最值得依靠的还是自身的商业模式及业务。