李东生谈全球化:海外并购曾让TCL呛了一口水,但因此学会了游泳

    每日经济新闻 2021-09-19 18:10

    ◎对于当年法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务的两大国际并购,李东生觉得并非一无所获:我们呛了一口水,但使我们学会了游泳。为TCL打开欧美市场,构建全球化布局打下了基础。

    每经记者 郭荣村    每经编辑 汤辉    

    “全球化”是TCL创始人、董事长李东生今年频频提到的一个词。

    近日,他在北京参加了“中国企业转型升级与全球化发展论坛”,在主旨演讲中,这个词再次被提及。谈到全球化遇到的挫折,李东生说,当年兼并法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务时,让TCL呛了一口水,但也使他们学会了游泳。

    近几年来,国际经济和地缘政治环境发生了变化,给全球化带来了挑战。李东生认为,中国企业要强化“双循环”、加速全球化,以持续应对全球经济格局变化和新贸易保护主义的挑战。

    TCL全球化的得失

    在上述演讲中,李东生将“国际化”和“全球化”做了区分。“国际化”是指对外销售、出口产品,而“全球化”则是指全球产业布局,包括全球生产、全球营销、全球研发甚至全球服务。

    TCL的全球化大致分为起步、遇挫、成长、调整四个重要阶段。

    1999年,公司迈出了国际化的第一步,在越南建立首个海外生产基地,以自主品牌、自建渠道、自建工厂开始拓展海外业务。随后,TCL又以此为支点,把业务延伸至东南亚其他国家。

    尝到甜头以后,TCL展开了激进的并购策略,以至于成为后来各个商学院中“失败兼并”的典型案例。公司在2004年兼并了法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务。因整合不利,差一点导致TCL资金链断裂。

    度过这次危机后,TCL的全球化步入成长阶段。通过不断提升海外经营能力,瞄准欧美两大市场,打入主流销售渠道,同时建立起海外本地化的管理、销售及研发团队,带动了产品阵型和用户数量的增长。

    最近几年,在国际贸易保护主义抬头的背景下,TCL的全球化战略上做了调整:一是坚守北美市场,提高墨西哥工厂的产能;二是调整全球产业布局,在原有海外工厂的基础上新建、扩建多家工厂;三是扎根当地,在地研发、生产、销售和服务。

    李东生对调整的效果感到满意。

    据TCL官网披露的定期报告显示,2021年上半年,TCL智屏全球销售量为1127万台,同比增长11.8%,其中海外市场TCL智屏销售量同比增长22.2%,在全球TV市场的出货量及市场份额排名均居全球前三。

    TCL创始人、董事长李东生在论坛上发言

    来源:企业供图

    对于TCL全球化的得失,李东生感触颇深。2004年,TCL斥巨资收购了汤姆逊彩电业务,那个时候,电视显示技术正经历从CRT向液晶转变的重大关口,汤姆逊的技术积累主要在CRT上,导致TCL购买了一宗夕阳资产。

    在陷入泥潭最艰难的时候,李东生甚至感觉都快撑不下去了,资金流马上要断,如果不能尽快找到解决的办法,TCL可能会倒闭。面对挑战,李东生给自己打气:“现在的问题我解决不了,但解决问题的办法是一定有的,只是还没找到。坚持住,就有机会,你自己垮了,机会就没了”。

    17年后的今天,再回过头来看当时那场并购,李东生认为全球化战略是没有错的,中国企业一定要往这个方向走。当时付出那么大的代价,最核心的原因是目标和能力不匹配。

    当然,失之桑榆收之东隅。李东生觉得并非一无所获:“对法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务的两大国际并购,我们呛了一口水,但使我们学会了游泳。为TCL打开欧美市场,构建全球化布局打下了基础。”

    目前,TCL在全球有42个研发机构、10家联合实验室、32个制造基地,业务覆盖了160多个国家和地区。

    全球布局可促进国家出口增长

    这两年,国际贸易环境更加复杂,企业的全球化面临不少挑战。制造业出身的李东生在多个场合,鼓励中国企业,特别是中国制造业,积极地走出去。他认为,全球化是中国制造的发展方向。

    “制造业是中国经济竞争力的基础,已在全球范围内建立起比较优势。在当前市场环境下,企业要想存续经营,必须成为全球化的品牌,这就倒逼企业必须参与全球市场竞争。而且随着中国企业相对竞争力的不断增强,中国企业已变成许多发展中国家吸引投资的对象。”李东生说。

    他认为,在构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局下,中国企业应进行全球化路径和模式的升级,完成从“国际化”到“全球化”的转型。这样的全球化具有双重战略意义:一是能将贸易风波和贸易保护主义的影响降到最低;二是全球布局可带动中国核心器件、材料和高端设备出口,促进国家出口增长。

    记者注意到,在今年“两会”期间,作为全国人大代表,李东生提交的其中一个议案便是《关于支持中国企业强化双循环、加速全球化的建议》。议案指出,在重塑和完善内循环产业链的基础上,国内企业要提升全球化经营能力。建立国际贸易环境风险防控体系,拓宽企业海外发展的融资渠道,支持企业海外设厂,进行本地化经营。

    全球化模式各异

    《每日经济新闻》记者注意到,目前我国全球化拓展较好的企业,主要集中在家电、手机、通信几个领域。家电包括TCL、海尔、美的等;手机包括小米、传音、OPPO、vivo等;通信则有华为、中兴等企业。这些领域一直都竞争激烈,国内企业从诞生的那一天面对的就是国际巨头,在残酷的“拼杀”中,慢慢成长了起来,进而有能力参与全球竞争。

    在本次“中国企业转型升级与全球化发展论坛”上,贝恩咨询对国内企业的全球化路径进行了分类:

    第一类最为常见,即“从易到难,稳打稳扎”,核心业务稳步扩张。特征是用现有核心产品和服务步步为营,稳步开拓海外市场、做大业务规模。这类模式更多地表现为产品和服务驱动,代表企业有海尔、vivo等大部分企业。

    第二类也较多,体现为“探索试水,跨越发展”。先借助自身核心业务到海外市场试水,然后通过兼并收购或者投资的方式快速进入发达市场,并获得全球化运营的能力基础,从而实现邻近领域新业务的跨越式发展,直接孵化或开展新业务。这类模式,“并购”的特征较为明显。代表企业有TCL、吉利、联想等。

    第三类目前还不多,以传音为代表,“扎根海外,无中生有”,即完全从海外市场做起,通过本地化成为市场领导者。

    记者发现,无论何种路径,全球化之下的本土化,几乎是成功的前置条件。也就是说,要想全球化成功,在进入当地后,产品、研发、渠道、供应链、管理、甚至员工,都需要尽量本土化,这样才能在当地扎下根,生产出当地消费者喜欢的产品。全球化成为一个个本土化的去重叠加。

    结合TCL 40年的实践,李东生强调,中国企业在走出去的过程中,要将全球化和本土化进行结合。

    贝恩咨询在报告中称,在新的形势下,企业需要提升四大核心能力。一是深入洞察当地消费者需求、建立前线作战单元本地化运营;二是布局全球供应链以灵活应对新变化;三是开放心态,积极探索互利互惠的合作机会;四是保证全球化人才供应,积极维护当地政府和公共关系。

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