李东生谈全球化：海外并购曾让TCL呛了一口水，但因此学会了游泳

“全球化”是TCL创始人、董事长李东生今年频频提到的一个词。

近日，他在北京参加了“中国企业转型升级与全球化发展论坛”，在主旨演讲中，这个词再次被提及。谈到全球化遇到的挫折，李东生说，当年兼并法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务时，让TCL呛了一口水，但也使他们学会了游泳。

近几年来，国际经济和地缘政治环境发生了变化，给全球化带来了挑战。李东生认为，中国企业要强化“双循环”、加速全球化，以持续应对全球经济格局变化和新贸易保护主义的挑战。

TCL全球化的得失

在上述演讲中，李东生将“国际化”和“全球化”做了区分。“国际化”是指对外销售、出口产品，而“全球化”则是指全球产业布局，包括全球生产、全球营销、全球研发甚至全球服务。

TCL的全球化大致分为起步、遇挫、成长、调整四个重要阶段。

1999年，公司迈出了国际化的第一步，在越南建立首个海外生产基地，以自主品牌、自建渠道、自建工厂开始拓展海外业务。随后，TCL又以此为支点，把业务延伸至东南亚其他国家。

尝到甜头以后，TCL展开了激进的并购策略，以至于成为后来各个商学院中“失败兼并”的典型案例。公司在2004年兼并了法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务。因整合不利，差一点导致TCL资金链断裂。

度过这次危机后，TCL的全球化步入成长阶段。通过不断提升海外经营能力，瞄准欧美两大市场，打入主流销售渠道，同时建立起海外本地化的管理、销售及研发团队，带动了产品阵型和用户数量的增长。

最近几年，在国际贸易保护主义抬头的背景下，TCL的全球化战略上做了调整：一是坚守北美市场，提高墨西哥工厂的产能；二是调整全球产业布局，在原有海外工厂的基础上新建、扩建多家工厂；三是扎根当地，在地研发、生产、销售和服务。

李东生对调整的效果感到满意。

据TCL官网披露的定期报告显示，2021年上半年，TCL智屏全球销售量为1127万台，同比增长11.8%，其中海外市场TCL智屏销售量同比增长22.2%，在全球TV市场的出货量及市场份额排名均居全球前三。

TCL创始人、董事长李东生在论坛上发言

来源：企业供图

对于TCL全球化的得失，李东生感触颇深。2004年，TCL斥巨资收购了汤姆逊彩电业务，那个时候，电视显示技术正经历从CRT向液晶转变的重大关口，汤姆逊的技术积累主要在CRT上，导致TCL购买了一宗夕阳资产。

在陷入泥潭最艰难的时候，李东生甚至感觉都快撑不下去了，资金流马上要断，如果不能尽快找到解决的办法，TCL可能会倒闭。面对挑战，李东生给自己打气：“现在的问题我解决不了，但解决问题的办法是一定有的，只是还没找到。坚持住，就有机会，你自己垮了，机会就没了”。

17年后的今天，再回过头来看当时那场并购，李东生认为全球化战略是没有错的，中国企业一定要往这个方向走。当时付出那么大的代价，最核心的原因是目标和能力不匹配。

当然，失之桑榆收之东隅。李东生觉得并非一无所获：“对法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务的两大国际并购，我们呛了一口水，但使我们学会了游泳。为TCL打开欧美市场，构建全球化布局打下了基础。”

目前，TCL在全球有42个研发机构、10家联合实验室、32个制造基地，业务覆盖了160多个国家和地区。

全球布局可促进国家出口增长

这两年，国际贸易环境更加复杂，企业的全球化面临不少挑战。制造业出身的李东生在多个场合，鼓励中国企业，特别是中国制造业，积极地走出去。他认为，全球化是中国制造的发展方向。

“制造业是中国经济竞争力的基础，已在全球范围内建立起比较优势。在当前市场环境下，企业要想存续经营，必须成为全球化的品牌，这就倒逼企业必须参与全球市场竞争。而且随着中国企业相对竞争力的不断增强，中国企业已变成许多发展中国家吸引投资的对象。”李东生说。

他认为，在构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局下，中国企业应进行全球化路径和模式的升级，完成从“国际化”到“全球化”的转型。这样的全球化具有双重战略意义：一是能将贸易风波和贸易保护主义的影响降到最低；二是全球布局可带动中国核心器件、材料和高端设备出口，促进国家出口增长。

记者注意到，在今年“两会”期间，作为全国人大代表，李东生提交的其中一个议案便是《关于支持中国企业强化双循环、加速全球化的建议》。议案指出，在重塑和完善内循环产业链的基础上，国内企业要提升全球化经营能力。建立国际贸易环境风险防控体系，拓宽企业海外发展的融资渠道，支持企业海外设厂，进行本地化经营。

全球化模式各异

《每日经济新闻》记者注意到，目前我国全球化拓展较好的企业，主要集中在家电、手机、通信几个领域。家电包括TCL、海尔、美的等；手机包括小米、传音、OPPO、vivo等；通信则有华为、中兴等企业。这些领域一直都竞争激烈，国内企业从诞生的那一天面对的就是国际巨头，在残酷的“拼杀”中，慢慢成长了起来，进而有能力参与全球竞争。

在本次“中国企业转型升级与全球化发展论坛”上，贝恩咨询对国内企业的全球化路径进行了分类：

第一类最为常见，即“从易到难，稳打稳扎”，核心业务稳步扩张。特征是用现有核心产品和服务步步为营，稳步开拓海外市场、做大业务规模。这类模式更多地表现为产品和服务驱动，代表企业有海尔、vivo等大部分企业。

第二类也较多，体现为“探索试水，跨越发展”。先借助自身核心业务到海外市场试水，然后通过兼并收购或者投资的方式快速进入发达市场，并获得全球化运营的能力基础，从而实现邻近领域新业务的跨越式发展，直接孵化或开展新业务。这类模式，“并购”的特征较为明显。代表企业有TCL、吉利、联想等。

第三类目前还不多，以传音为代表，“扎根海外，无中生有”，即完全从海外市场做起，通过本地化成为市场领导者。

记者发现，无论何种路径，全球化之下的本土化，几乎是成功的前置条件。也就是说，要想全球化成功，在进入当地后，产品、研发、渠道、供应链、管理、甚至员工，都需要尽量本土化，这样才能在当地扎下根，生产出当地消费者喜欢的产品。全球化成为一个个本土化的去重叠加。

结合TCL 40年的实践，李东生强调，中国企业在走出去的过程中，要将全球化和本土化进行结合。

贝恩咨询在报告中称，在新的形势下，企业需要提升四大核心能力。一是深入洞察当地消费者需求、建立前线作战单元本地化运营；二是布局全球供应链以灵活应对新变化；三是开放心态，积极探索互利互惠的合作机会；四是保证全球化人才供应，积极维护当地政府和公共关系。