二号位徐雷：京东“新生代”

“今天的京东已经飞速地壮大，大到已经没有地方可以容纳我们开一次全体员工会议。”在数年前的《创京东》序言中，京东创始人刘强东这样写道。而根据最新财报披露的数字，截至2021年6月30日，京东员工数已近40万人。

毫无疑问，40万人的京东需要一套组织更为严丝合缝，制度更为顺畅有序的内部逻辑。

9月6日早间，京东集团在港交所公告，京东零售CEO徐雷升任京东集团总裁，将负责各业务板块的日常运营和协同发展，向京东集团董事局主席兼CEO刘强东汇报；京东健康CEO辛利军出任京东零售CEO，京东健康医药部负责人金恩林出任京东健康CEO。

徐雷升任京东集团总裁协助刘强东开展相关业务工作后，刘强东将把更多的时间投入到长期战略设计、年轻CEO培养和乡村振兴事业中去。

一石激起千层浪。

这次组织架构调整与升级，对刚刚完成18岁“成人礼”的京东来说，是件大事。一直以来，京东对外都保有浓厚的创始人色彩。而“二号位”徐雷此番上任，正式开启了京东“新生代”。

“新生代”京东

山姆·沃尔顿曾说：“零售行业培训人的方式，是将搬运货物的推车，塞到一个刚刚前来报到不足30分钟的家伙手里，培养出说干就干、行动导向、精干型的家伙。”

京东在培养实干人才、促进岗位创新上，比起老沃尔顿，或有过之而无不及。刘强东曾解释称，“因为我们面对的是急速裂变生长的电商生态，要在其中围绕消费者需求变化，做从无到有的体系建设。”

“新生代”京东组织架构的首次示人，也是京东向外界释放企业战略升级的强有力信号。

不爱穿西装、不喜欢“端着”的徐雷三年前接手京东零售CEO时，京东就这样评价他：徐雷帮助公司搭建了大市场的营销体系、移动端的产品研发体系和围绕用户全生命周期管理的平台运营体系，培养出了多支敢打硬仗、迎难而上的优秀团队，并为京东品牌的建设和塑造、向移动端转型的战略做出了突出贡献。

值得一提的是，升任京东“二号位”的徐雷2009年就加入京东，历任京东零售的销售和营销部门多个领导岗位，包括营销及品牌负责人、京东无线业务部负责人以及平台运营负责人。

特别是过去三年，徐雷带领京东的零售业务连续实现高质量增长，而零售业务恰是京东的核心引擎以及坚实底盘。2021中期财报显示，京东零售经营利润将近60亿元。

京东集团总裁徐雷 图片来源：企业提供

徐雷之后，新任京东零售CEO的辛利军，同样是加入京东近十年的老将。2019年担任京东健康CEO以来，成功带领京东健康实现了“从0到1”的突破：2021年上半年，京东健康总收入136.4亿元，同比增长55.4%；非国际财务报告准则盈利6.67亿元，同比增长79.9%。用京东集团的官方评价来说就是：在致力于成为“国民首席健康管家”中做出了突出的贡献。

据记者了解，辛利军也是一位零售老兵，曾担任京东零售生活服务事业群总裁。一位不具姓名的行业人士向《每日经济新闻》记者透露，更早之前，辛利军还曾于2014年掌管京东POP平台，包括奢侈品。

最新执掌京东健康的金恩林，则带领京东健康医药团队实现了持续的业绩高增长。记者注意到，金恩林于2014年加入京东，曾在京东战略部和战略投资部任职，后在京东零售担任京东医药总经理，负责内部孵化和发展在线医药和医疗业务，例如京东大药房、药京采、京东互联网医院和健康城市等。

事实上，新生代CEO们开始全部接手京东各业务条线。

早在2020年12月30日，京东首席人力资源官余睿就被任命为京东物流CEO。余睿是2008年入职京东的管培生，2014年京东在纳斯达克上市后，余睿被提拔为京东最年轻的副总裁。此前，其也曾在京东物流区域总经理、1号店CEO等岗位历练。

“乐高”非一日搭成

4年前，2017年10月，刘强东发表署名文章《第四次零售革命下的组织嬗变》，首次提出京东“走向积木型组织”。

积木型组织的含义是：打开业务环节之间的强耦合关系，使之成为一个个可拆分、可配置、可组装的插件。通过对多个可选插件的个性化组合，可以满足客户不同的偏好和需求。就像乐高积木一样，乐高有3200块左右的标准化砖块，通过统一的接口进行不同的组合叠加后，能够拼装成任何一个你能想象得到的造型——小到一辆汽车模型，大到活灵活现地重现2012年伦敦奥运会盛况。

无数业务条线以及相应管理者“新生代”的“培养”以及打破“重组”，他们共同组成了如今这个初现规模效应的40万人的京东。

《每日经济新闻》记者了解到，京东管培生计划从2007年开始实行，是一个为期三年的“鹰计划”培养周期。具体培训包括轮岗历练、项目竞赛、职务拓展、影子计划、高管助理、京鹰沙龙等。

除了管培生计划外，京东也一直加强人才培养和人才梯队建设，在京东的土壤之上，许多年轻的CEO“茁壮成长”。

如果说人才的培养与输出是京东“乐高”完美“拼装件”的诞生，那么京东历经多年形成的成熟决策机制便是“粘合剂”。

京东已经形成了成熟的决策机制，由各业务板块、职能体系负责人组成的战略执行委员会（SEC），和集团几十位一线业务部门负责人组成的战略决策委员会（SDC），经过两年多的磨合和运转，已经形成了良好的集体决策和快速响应机制。

“面向未来，正确的长期战略设计、年轻人才的成长发展、各业务板块的健康协同发展，将为京东集团甘于做行业最苦、最难但最有价值的事提供源源不断的前行动力。”京东官方称。

这对于当下致力于成长为新型实体企业样本，持续不断地强化投入并顺利进入第二轮投资成长期的京东而言，的确是第一要紧之事。

在回忆创业初期之时，刘强东曾直言，早年间，晚上加班之后，京东的兄弟们常常聚首在小酒馆、大排档，几口酒下肚，一天工作积累的疲劳和郁闷化解大半，杯子碰在一起，工作上产生的摩擦也就此过去。

更重要的是，在那样放松的场合，大家可以言无不尽地讨论近来业务上的得失：解决了顾客哪些难题，又搞定了哪些难缠的客户。酒酣耳热间，很多细节问题被及时发现并解决，很多销售目标被拍着胸脯立下。第二天，兄弟们继续满血冲杀，而京东也在这样的节奏中突飞猛进。

在40万人的规模之下，京东的“乐高”渐趋成型。

一如刚满18周岁有着更高理想的京东，未来需要组织架构日臻完备，制度体系逐步建立，内部沟通协调也变得更加规范，人力考核激励机制更加完善。

在《创京东》序言阐述京东挥别草莽时代段落的最后，刘强东这样写道，“我最近思考和关注更多的是，组织严丝合缝，制度顺畅有序，京东早期那种兄弟齐心的创业激情不应被稀释，对顾客需求的迅速反应不能丢。我要求自己和我的团队始终保持一家创业型企业的状态：对市场变化要有最高的敏感度，仍然像早年的京东那样具备快速和强大的执行力。”

这是京东的初心，也将是京东“新生代”们要继续恪守的准则。

乡村振兴开新局？

外界还会关注的一点是，此番高层组织架构调整之后，除长期战略设计、年轻CEO培养外，刘强东将把更多的精力投向乡村振兴事业，这或也预示着未来几年京东战略业务的聚焦。

梳理京东近年来的乡村振兴项目，自2015年启动农村电商战略，包括从2016年开始打造以“跑步鸡”、游水鸭等为代表京东扶贫产品矩阵，过去五年京东平台实现农产品交易额超5000亿元，成为农产品上行的主渠道。

2020年10月，京东进一步提出全面的“奔富计划”——以京东数智化社会供应链为基础，从打造新基建、发展数智农业和物流、建设数字乡村等方面入手，构建农产品现代流通体系，促进高品质农产品正向循环，为乡村振兴提供完整的解决方案，计划三年内带动农村实现10000亿产值，带动更多农民实现共同富裕。

在年初2021年中央一号文件发布后，京东随即表示，将长期以来形成的“新一代基础设施”向农村地区开放，帮助农村地区产业实现跨越式发展，改善农村人民生活，全面走上“奔富”之路。

事实上，对刘强东而言，乡村振兴不仅是业务需要，更是一种情怀。这从刘强东对基础设施的投建、京东80%以上快递员都是来自农村、员工福利待遇等方面都能得到体现。

乡村振兴所涵盖的农产品现代流通体系打造、农村消费升级，亦是行业未来争抢的“新高地”。