金融控股公司是探索金融综合经营的主流模式和现实选择。2020年11月开始实施的《国务院关于实施金融控股公司准入管理的决定》（简称“金控准入管理决定”）、《金融控股公司监督管理试行办法》（简称“金控管理办法”），遵循宏观审慎管理理念，对非金融企业投资形成的金融控股公司依法准入、实施监管，我国金融控股公司发展由此进入规范发展的新阶段。
中国光大集团股份公司是我国金融控股集团的“试验田”，目前正在按照有关规章积极申设金控集团牌照，争取早日成为“有名有实”“形神兼备”的金融控股集团。光大集团将坚决打赢防范化解金融风险攻坚战，持续深化金融改革，切实提升公司治理质效。
良好的金融控股集团公司治理大多由以下要素构成：一是股权结构是公司治理的前提基础。集团层面相对集中的股权结构有利于母公司的股东制衡，而母公司对子公司股权的集中控制则有利于实现集团战略意图和经营协同。二是利益相关者治理是公司治理的关键问题。公司治理的良好实践表明，公司的核心竞争力及其经营的成功，是投资者、员工、债权人、客户、供应商以及其他利益相关者共建共治、联合贡献的结果。应正确处理好股东与债权人、投资者等金融消费者的关系，股东与监管者、长期社会责任之间的关系。三是董事会等治理主体的履职质效，是良好的公司治理结构的集中体现。应完善公司治理制度规则，明确控股股东、实际控制人、董事、监事和高级管理人员的职责界限和法律责任。四是风险管理和内控体系在公司治理中的地位日益突出。金融行业以及金融控股公司的特殊性，要求金融控股集团公司治理从组织架构、功能设置到监督执行等不同层面，都应围绕风险管理的内容重心建立完善。
我国金融控股公司的实践则表明，金融控股集团的公司治理既要解决一般金融机构治理实践中出现的共性问题，如股权关系不透明不规范，股东行为不合规不审慎，董事会履职有效性不足，高管层职责定位存在偏差，监事会监督不到位等；还要克服其特殊性带来的个性问题，如利益相关者众多、治理目标多元，层级过多带来的委托代理关系复杂化等。如果一个企业的公司治理没有遵循公司治理的内涵和规律，单纯为满足外部监管需求而“打补丁”或“头痛医头脚痛医脚”，那么其做法很容易造成企业管理无序化，导致各种目标相互矛盾、相互抵触，制约企业发展甚至酿成经营风险。
公司治理要立足国情和行业实际，聚焦最突出、最紧迫的公司治理问题或隐患，充分考虑不同类型机构特点，鼓励创新，尊重多样性，倡导差异化、有针对性的公司治理方略。当前，亟需以构建科学的公司治理体制机制为核心，凝聚各方力量，深化金融改革，真正建立起具有权利责任对等、激励约束相容、风险控制严格等特征的现代金融企业制度。
过去几年，光大集团遵循公司治理基本内涵，借鉴先进企业实践经验，以“五种治理体系、五种治理能力”为核心，以“价值创造”和“管理提升”为主线，完善治理架构，提升治理能力，释放治理质效，探索具有中国特色的金融控股集团治理新模式。
具体来说，光大集团在公司治理实践中，注重处理好“五大关系”：
第一，处理好党的领导与公司治理的关系，把加强党的领导与完善现代金融企业制度有机融合。党的领导是做好一切金融工作的根本保证，是中国特色金融机构公司治理的本质特征。光大集团坚持把推动党的领导与公司治理有机融合放在首要位置，切实发挥党“把方向、管大局、保落实”的领导作用，筑牢国有金融机构的“根”与“魂”。
第二，处理好总部治理、子公司治理、对子公司治理的关系，以一流总部管理引领一流金融控股集团公司治理建设。近几年，光大集团确立了“建设世界一流金控集团”的战略蓝图，按照“权威总部、价值总部、创新总部”的转型目标，围绕战略决策中心、关键资源控制中心、核心价值建设中心的功能要求，狠抓“强总部”建设，在总部治理的关键节点和突出短板上下功夫。
第三，处理好集团治理与对子公司管控的关系，“一企一策、分类施策”，努力推进集团治理模式科学有效发展。近年来，光大集团坚持建设世界一流金融控股集团战略目标，通过“做精金融、做优实业”，持续打造核心竞争力，“财富管理”“民生服务”的特色优势越来越鲜明。
第四，处理好效率与风险、发展与安全的关系，把风险管理、内控建设作为公司治理的核心内容。金融控股集团特殊的业务特征决定了风险防控极端重要。光大集团坚持完善“三线四墙”，建立集团风险防控全覆盖体系，打造高质量发展坚固屏障。
第五，处理好公司治理与各项管理制度的关系，在“体系的一体化、决策的科学性、监督的有效性”上下功夫。金融控股集团的治理策略应讲求合力，不能“只见树木不见森林”。在实践中，光大集团着重处理好治理体系建设与治理能力提升的关系，有效融合“五种治理体系”和“五种治理能力”，初步形成各司其职、衔接有序的一体化的公司治理体系。
一方面，重点抓好五大治理体系建设。一是集团管控体系建设。完善战略管控机制，把控战略执行进度，强化战略引领作用。二是业务发展体系建设。优化“大财富”“大民生”产业布局，突出六大E-SBU生态圈战略特色，完善E-SBU协同核心系统和光大云生活超级App，发挥好金融控股集团的规模经济和范围经济优势。三是激励约束体系建设。出台鼓励干部员工的“光大27条”，深化市场化选人用人制度。加大干部轮岗交流、责任追究、审计监督工作力度。四是科技创新体系建设。光大集团科技创新实力快速提升，特别是集团总部科技创新实现了新突破。五是企业文化体系建设。倡导“家园、阳光、崇尚、担当”光大新文化和“有情怀、有质量、有特色、有创新、有底线、有口碑、有活力、有责任”的价值观，发布新的司歌、司旗、司徽，以企业文化体系建设激发全体光大人的经营活力。
另一方面，重点提升五种治理能力。一是提升班子建设能力。光大所属企业各级领导干部通过履行“一岗双责”，坚决落实各项重大战略部署。把制度执行的力度和效果作为各级班子考评的重要内容。二是提升深化改革能力。把推进治理体系和治理能力现代化作为改革重点，以改革助力集团高质量发展。三是提升科技创新能力。使集团科技创新实力快速提升，科技赋能显著提高，创新活力不断激发。四是提升督查督办能力。对于没有及时执行落实集团重要决策部署的企业和个人要严肃追责。五是提升文化引领能力。让光大文化外化于行、内化于心，让企业文化成为推动治理效能提升的软实力。
光大集团将勇做金融控股集团的“排头兵”和“试验田”，力争用两三年时间，形成全方位、全过程、全覆盖、有序衔接的现代化金融企业公司治理体系。在此基础上，再用两三年，推动集团治理体系和治理能力达到或接近世界一流水平。
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