最近5年，对房地产可以说是金融红利+政策红利叠加的年代，尤其是在2015年至2019年，这种红利对于三四线的房地产市场表现尤为明显，孕育了很多优秀的地产公司。
其中包括中梁，这五年准确识变、主动应变、积极求变，销售业绩实现了从2016年的百亿到2018年千亿的跨越，2020年前11月的销售业绩接近1500亿。这种主动迎接变革的模式类似于汽车行业的“丰田”。
“丰田模式”为精益生产的代名词，将所生产汽车的品质做到了极致，同时因为耐用性强、性价比高、产品线丰富，有着超高的用户忠诚度。而坚持“长期思维、客户思维、经营思维”的中梁正日益将这种模式转化为驱动发展的重要动力。
“近几年，总有声音说中梁的快速发展是依靠杠杆翘起来的，我们也一直在解释，其实中梁的发展并不是依靠负债。”中梁控股执行董事兼联席总裁李和栗曾表示。
2016年~2020年，对于中梁来说，可以再细分为两个发展阶段。2016年，中梁总部搬迁至上海，当年的销售额刚过百亿，至2018年，中梁便实现了百亿到千亿的突破，年复合增长率超过70%。
三年实现百亿到千亿的背后实际上是中梁对政策的精准把握及各方面资源的高效投入。
在2014年的政策利好下，中梁分析了一二线及三四线的发展机会，最终决定避开受限较多的一二线城市，把必要的组织、机制、人力、财务等要素重点投入到三四线城市。
除了对政策的精准把握外，充分发挥比较优势也是成功的必要秘诀之一。中梁在三四线市场开拓方面是有优势的，包括产品系列的配置、营销的打法、土地开发的策略等。
2015~2018年，中梁避开了当时红利已经不多的二线城市，积极布局市场上少有人参与的三四线。
深耕行业多年的中梁深知，行业“变化”是唯一不变的，三四线不是终点。2018年上半年，中梁预测到三四线风向的转化，及时进行了调仓，开始了“三转”策略，即转二线、转省会、转都市圈中心城市，截至目前已经实现对全国重要城市群、重点二三线城市的基本覆盖。
截至今年6月底，中梁控股共布局504个项目，覆盖全国23个省与直辖市、149个城市，其中约45%位于长三角、34%位于中西部、10%位于海峡西岸。新增投资方面，重点二三线占比超过九成。显然，中梁的布局已经发生了质的变化。
“很多人可能只看到中梁前几年净负债率比较高、融资成本绝对值也比较高就误认为中梁的财务是不健康的，其实应该站在特殊的历史视角下来看待中梁的发展”。中梁地产财务副总裁吴渊表示。
通常来说，从财务角度看，要维持企业良性的发展，主要有两个原则，一个是经营周期小于债务周期、一个是利润要能覆盖利息。
过去在三四线，中梁采用的更多是小股操盘，依靠一套科学完善的流程体系，中梁高效运转，经营周期短于债务周期，这就很好保证投资资金可以很快回笼并运用到下一个项目中。
利润要大于利息，这就很考验公司管控房地产项目利润的能力。从内部来说，中梁从拿地投资到产品运营、人员运用都有一套独特的模式，拿地有利润指标指引、产品运营有一套科学的成本管控体系、人员充分重视提高人效比，充分对标制造业进行网格化管理提升项目利润水平。
这方面，中梁则坚持做加减法，即融资渠道要做加法，融资成本要做减法。同众多房企一样，上市前，中梁更多依靠传统融资形式，银行间接融资及其他投资机构的股权融资等。上市后，中梁借助有利窗口期进行了发债融资，融资成本有了明显的下降。
今年以来，关注最多的除了疫情黑天鹅，对于行业来说，第二个热词当属“345”新规。中梁作为试点企业之一，也受到了外界较多的关注。事实上，根据三条红线的规定，结合中梁中报及UBS报告，公司只踩了一道红线，处于黄色这一档。且企业融资监管是动态的，会根据指标的变化，可能会被重新归档，后续随着中梁财务的进一步优化，有望进入绿档。
当然，三道红线对公司发展也有着正面影响，可以倒逼行业回归居住品质，结束行业高频摆幅。目前，中梁正积极强化运营管理，不断根据内外部变化规整组织体系，以更好地进行属地化管理，不断深耕和优化成本。
随着企业规模不断扩大，千亿之后，如何激发组织效益最大化以匹配规模发展，是中梁同其他千亿房企一样需要面临和解决的问题。
公司坚持“先人后事”，组织变革先行，于上市后不久就启动组织架构调整。2019年，中梁把原来的12个区域集团进行收缩合并，完成7个大区的重组。
今年，中梁又将原来的南方大区重新组建成立了粤港澳发展集团，形成了“6个大区+1个特区”的组织架构。
此外，为进一步激发组织活力，中梁还不断调整及完善跟投制度。公司跟投机制随内外部变化及时调整，当前的制度更多是从风险管控的角度出发，以降低杠杆，更好地维护员工利益。
除了激励机制，在培训与个人提升方面，中梁也十分用心。
针对高管层，“组织一把手赋能计划”及“条线负责人赋能计划”两项培训主要针对区域相关负责人开展有关投资、营销、成本、财务、客关等方面的培训，一手抓专业内功修炼，一手着力业务能力提升，倒逼业务条线负责人升华专业功底、穿透团队管理，成为专业底蕴深厚、领导能力突出的高素质经营人才。
也正因如此，中梁内部核心人员十分稳定。
中梁约80%的人才来自内部提拔，只有20%的人才源自外部招聘。除了高管外，在后浪的接力准备上，中梁也十分重视。
在猎聘网评选的《最受90后青睐的公司TOP100》中，中梁成功入围，且各个维度的数据均位居前茅。
目前，中梁的战略性人才发展项目——“新栋梁”，自2015年启动至今已连续开展6届。通过多方位、立体式、体系化的系统训练，该项目为中梁打造了一批又一批训练有素、高潜高能、敢想敢干的“自家经理人”。
在产品体系打造上，中梁并未像其他房企一样制定绝对标准化产品线。中梁做的是在标准化动作外，采用不断更新迭代的方式，做产品创新。
中梁4.0产品即基于对业主需求及未来趋势的研判，再次明确了“以人为本”的产品理念，从“场景迭代”、“健康探索”、“智慧赋能”三大维度出发，以“9+N社区美好模块”为样本完成了113个专项提升。
中梁指出，品质提升是系统性工程，所有的精细考量都是为了品质交付。公司以长期思维、客户思维、终局思维制定品质力建设蓝图，在该蓝图下，将进一步通过精益运营提效率，快速提炼提升品质，重塑品质力品牌。
为此，中梁打造了以“三链+三驱动”为核心的品质力体系。“三链”是指生产链、供应链及客户链的高效打通，要讲客户的需求传递到生产环节，并进一步延伸到供应链。
三驱动即管理驱动、技术驱动、数字驱动的联合发力。管理驱动方面，中梁更重视“造钟”，致力于打造标准化的运营体系和打造高效的人才团队，结合行业发展及公司发展目标制定了一套从上到下的运营战略与目标。
技术驱动方面，中梁不断引进新技术、新工艺、新材料用于各个生产流程以进一步提高工作效率。
数字驱动方面，中梁亦在不断建设，包括智慧工地、数字案场、数字巡检等，以更好提升产品质量。
在当前最为关键的产品品质方面，中梁则设置了“三年锻造行动计划”积极打造梁匠工程，通过加强监督、机制风险管控、人员考核等方式保证产品质量，通过持续更新产品系列，优化社区服务等提升产品力。
产品力是中梁的第一营销力，凭借着良好的产品力与运营效率，2020年1-11月，中梁控股实现累计合约销售1487亿元，同比增长13.9%，已完成年度销售目标1680亿元的88.5%。
面对当前市场，中梁致力于打造特色自己的营销力：一是努力“去中间商赚差价”，降低渠道费用；二是提升销售内功，从利润导向转成交导向，守好现金流；三是勤修内功，对销售人才做好内部培训；四是通过打造智慧案场等平台，扩大自己的私域流量池。
在这个充满不确定性的时代，中梁始终坚持直面挑战、顺势而为，以更加开放的心态拥抱变化，以更加开拓的精神创新进取，以更加开创的信念超越突破，实现高质量稳健发展。
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