“迟暮”的家乐福转身互联网 外资大卖场重获新生启示录

如今看来，在一年前所做的决定，让“迟暮”的家乐福重获新生。

在入华的第24个年头，家乐福最终选择以卖身给中国企业的方式全身而退。2019年9月，苏宁易购正式与家乐福完成交接，成为家乐福中国控股股东。

在被收购前，亏损是家乐福过去几年的常态，不过，在被收购后这种情形开始有了变化。正值苏宁易购收购家乐福中国一周年之际，家乐福中国CEO田睿接受了《每日经济新闻》记者的专访。据田睿介绍，在被苏宁易购收购后的第一个季度，家乐福中国扭亏为盈，并且在今年上半年疫情的影响下，依然保持盈利。

而盈利背后，则是这一年来苏宁易购对于家乐福的改造。在收购家乐福中国时，苏宁易购宣布了家乐福中国的“五大升级战略”，涵盖数字化改造、场景改造、门店拓展、到家服务、供应链开放五个方面。如今看来，一年的时间，“苏家”模式融合逐渐成功，而这对于与家乐福同样出身的外资卖场的转型，是否会提供了一个转型样本？

“再也不怕送不过来”

“我记得很清楚，因为那是星期六，我正在休假，突然接到一个电话，说立马叫我回公司开会讨论门店改造的事。”

2019年9月28日，也就是苏宁易购正式接管家乐福中国的第二天，接到电话的家乐福上海古北店杂货前台主管胡志刚如此回忆道：“因为以前，我们几乎不会在周末接到工作电话。”

接到电话的当然不止是胡志刚，屈海斌也是其中一个。不过，作为从2007年就已经进入家乐福的“老人儿”，对于此次可谓突来的“变革”，屈海斌不但不焦虑，反而还很期待。因为他负责的部门当时问题重重，“我觉得没有什么情况会比当时更糟的了。”

4年前，屈海斌调到古北店，开始负责门店电商业务。当时家乐福的电商业务的订单更多是来自于家乐福网上商城APP与家乐福微信小程序，希望能为消费者提供次日达的服务。

家乐福古北店

图片来源：每经记者 王星平 摄 

据屈海斌介绍，之前处理线上订单的方式较为传统，当线上来订单后，自己会拍张照片发在公司的微信群里，群里的店员各自去拿订单中自己所负责品类的货，谁负责什么品类的货谁就去拿，然后再堆在一起拣配。

这样的操作方式，看上去没有什么大问题。可当订单量增多的时候，拣单、打包的效率便跟不上。这让屈海斌感到困扰，一方面希望线上订单增加，另一方面又担心订单一多，自己的履约能力跟不上。

1995年家乐福在北京开设中国第一家店

然而，现实情况是，1998年就存在的家乐福古北店，一直被誉为家乐福亚洲第一店，由于商品与服务名声在外，因此开通线上业务后门店线上订单也逐渐增多。由此订单积压、商品破损等情况经常出现，尤其是在促销时期，问题会出现更多。

这样一来，海量的客诉也随之而来。据屈海斌透露，就在门店改造之前，部门客诉量一直都比较多，最多一个月超过3000条，这让他压力很大。

而如今，客诉已经不再是屈海斌需要面对的问题。“我们现在每个月几乎都没有什么客诉，顶多就是偶尔会有这么一两单，这种我们也很快就会处理好。”屈海斌说。

起到这一成效的，是这一年来家乐福到家服务履约能力的快速提升。

2019年双11,苏宁易购宣布家乐福加入“1小时场景生活圈”,并将家乐福作为近场的核心布局。而古北店作为首批融合改造的门店，也首先推出“一小时达”的服务，门店3公里范围内的消费者下单，都可以在一小时内收到商品。

据了解，目前家乐福古北店线上订单日均在1200单左右。而这一业务正在快速扩大。据了解，去年线上占比只有门店的4%-5%，现在这一比例已经接近8%-12%，单量也翻了很多倍。

“我现在不怕送不过来，就希望线上订单能更多一些。”屈海斌说。

 

家乐福有了互联网的味道

单量的增加，让屈海斌的工作也愈发忙碌起来。而“越来越忙”几乎是所有家乐福员工这一年来的最大感受。但当记者问及员工是否喜欢当下的节奏时，好像大家又还挺沉浸于这种忙碌中。究其原因，记者得到更多的反馈是：有希望。

家乐福门店

图片来源：每经记者 王星平 摄 

在不少人看来，现在的家乐福已经有了苏宁的味道。原本传统的大卖场，如今越来越有互联网企业的感觉。

“雷厉风行”是屈海斌所认为最具苏宁味儿的一点。“比如从前这个问题可能哪里没做好没关系，可以再往后推迟，但苏宁的风格不是这样的，一个程序经过门店验证以后没有问题要求三天后要上，那你三天之内所有的东西要全部到位。”屈海斌说。

可对于外界来说，这一年家乐福最明显的“苏宁味儿”，无疑是在与苏宁易购的融合上。

从外在变化看，最明显的是，现在的家乐福已经不是大卖场的代名词，而是多种业态并存的零售综合体。

在业态布局上，家乐福实行“1+2+1”业态组合。“1”是指远场的社区生活中心，这种门店的面积一般在一万五千平方米以上，辐射半径3到5公里，覆盖人口二三十万。这类门店主要是两个来源，一个是由原来的大卖场改造而来，另一部分则是新开的门店。

“2”指的是中场的社区标超与精选店，其中，社区标超面积在1000-2000平方米，辐射周围1.5公里，主要开在社区周边；精选店面积一般会在4000-5000平方米，主要开在购物中心里，相对于前者，其商品、装修等方面的定位会更高一些。

据田睿透露，目前这种开在购物中心里的精选店，已经有10家，其中有8家是由苏鲜生转过来的，其余两家是后来新开的。

另外一个“1”是最贴近用户的近场的社区生鲜店，面积在500-800平方米之间，辐射周边500-1000米。这一业态9月30日已在上海开业。

在门店之外，家乐福接下来还会试点次日达，来扩大履约范围，实现在家乐福所在的城市三公里一小时达，三公里至十公里半日达，十公里之外次日达。具体的做法是，在每个城市选1个门店去作为履约中心，拿出三四千平方米的面积作为线上履约的仓储。

据田睿介绍，目前家乐福在国内52个城市约有200家大卖场、10家精选店（精品超市）、21家easy便利店。按照目前的规划，今年家乐福将新开出15家左右的门店。

事实上，在过去一年，苏宁易购与家乐福的融合并非只是在业态方面。例如在业态改变背后，苏宁还对家乐福整个供应链进行了全链路的数字化升级。首先就是对家乐福的SKU进行数字化，在这个基础上，苏宁对整个苏宁快消体系的采购、订单、仓储、配送，以及履约、会员服务等方面进行融合。

 

重新定义大卖场

之所以会以“1+2+1”业态组合来改造家乐福，除了基于家乐福自身优势特点与苏宁生态的思考，也是田睿对于大卖场的思考。

田睿认为，渠道有线上线下之分，但消费者更多是距离远近的区别，因此现在的线下卖场需要大业态与小业态结合，相互补充各自所不能覆盖好的消费群体。与此同时，线下卖场也早就过了“一招吃遍天下”的时代，因此如今的卖场，业态一定是要多元化的。

田睿非常明确地指出，之所以在改造过程中，会留下很多家乐福原有的优势，是因为认为大卖场所秉持的“一站式购齐”的理念没有过时，消费者仍旧需要一站式购物；之所以又会进行很大力度的改造，实则是因为承载“一站式购齐”的这种场景和内容，和现在用户的需求不匹配，而这背后的原因则是商品同质化所导致的。

基于此判断，田睿认为当下需要解决的，就是对门店商品进行升级。

目前来看，家乐福此次的商品升级，更多是围绕着“吃”这一场景在展开，主要集中在生鲜、食品以及餐饮等品类。之所以如此，是因为在田睿看来，关于“吃”这一场景的商品属于高频消费，更能吸引消费者进店消费。

例如在食品方面，增加新品和网红商品的数量，便是家乐福商品改造的重要手段。记者此前在今年7月已经升级改造完毕的家乐福北京双井店中看到，卖场中增加了不少此前不怎么在超市能见到的新品牌，在门店的显著位置，还陈列着火爆全网的李子柒螺蛳粉、可可丝绒口味钟薛高、汉口二厂汽水、阿华田牛奶麦芽固体饮料等网红商品。

据田睿透露，截至目前，家乐福已经引进了2000支以上的网红单品，“总体来讲，这些网红商品的产出效果还不错，因此更加坚定之后整个食品类目的改造是往年轻化、健康化和个性化方向推进。”

又如在餐饮方面，记者也注意到越来越多的家乐福门店中增加了餐饮区域。该类商品更多采取整合品牌商资源的方式，做轻资产化的运作，由合作的中央厨房生产，在现场简单加工后出售。

而在目前很多卖场处于“半放弃”状态的百货与纺织类目，在过去一年家乐福也在定位上做了较大的调整，改成了体验式的类目。通过联营、代销、经销三种方式，以小而美的品牌店中店的形式进行改造，家乐福对该品类只是管库存，管进价和管售价。

不难看到，对于生鲜、食品、家居等板块，每个板块家乐福都有不同程度的调整，但没有哪个板块是被战略放弃或者忽视的。这也就和前面田睿所讲的思路一致，“大卖场一站式购齐没有错”。

当然，在改造过程中，家乐福并非只是一味增加品牌与商品，因为这并不符合当下大卖场精选商品的经营理念。因此，家乐福也会定期淘汰销售小于某个值的商品。据了解，目前家乐福门店中已经淘汰了6000个商品。

不过，田睿也指出，精选商品数量，是行业一个大的方向，但是不能过于激进，因为这关系到供应链深层次的问题。

 

苏宁的“图谋”

时间倒回到一年多前，2019年6月23日，苏宁易购官宣以48亿元现金收购家乐福中国80%的股份。这一消息无疑像是一颗“深水炸弹”，瞬间将让市场沸腾起来。

尽管家乐福名声在外，但在苏宁收购之前的七八年中，家乐福中国几乎一直都处于亏损的状态。业内人士议论纷纷，拿下家乐福中国这个“庞然大物”，对于苏宁来说，这笔买卖是否划算？

苏宁易购公告显示，截至2018年12月31日，家乐福中国归属母公司所有者权益合计为-19.27亿元，2018年度归属母公司所有者的净利润为-5.78亿元。

家乐福中国2018年、2017年主要财务指标

图片来源：苏宁易购公告

如此大动作，苏宁当然有自己的“图谋”。

在当时宣布收购时，苏宁对外表示收购家乐福中国，有利于补齐其大快消的短板。根据苏宁易购方面在公告中所述，此次家乐福中国融入苏宁生态，未来将主要推动苏宁易购在快消品领域的发展，从而让其实现在大快消类目的跨越式发展。

显然，在过去的一年时间里，苏宁一直都在尽最大可能让家乐福融入到苏宁生态中。如今，“苏家”融合一年，对于家乐福的现状，苏宁方面是满意的。

在今年半年报发布后，苏宁易购方面在回答分析师提问时曾经表示，家乐福的第一阶段整合较为顺利，上半年家乐福实现盈利1亿元以上，现金流也已转正，接下来家乐福的整合将进入第二阶段。

苏宁一心让家乐福快速融入生态，那么家乐福中国融入苏宁，又是如何促进苏宁大快消发展的呢？

田睿表示，过去一年，苏宁家乐福的快速融合，不是苏宁方面一味地投入，家乐福的表现也对苏宁业务有所反哺，除了让苏宁锁定国内优质大型综合超市资源外，家乐福还在供应链、会员等方面对苏宁易购的业务有所推动。

“其实苏宁易购线上的超市是不缺流量的，但是缺什么呢？第一个缺比较好的供应链、缺商品，第二个缺比较好的、能够最贴近用户的履约场景。家乐福加入进来以后，苏宁易购正好全部补齐了。”田睿进一步对记者说。

在场景融合层面，作为苏宁全场景零售重要一环，家乐福不仅与周边苏宁易购云店、苏宁广场、苏宁小店、红孩子母婴店构成离消费者最近的场景，同时还与3公里内的苏宁其他业态打通连接，使苏宁的“1小时场景生活圈”更完整。

而在供应链融合层面，今年5月，家乐福供应链全面接入苏宁小店，通过店仓一体化建设完成家乐福与苏宁小店的打通，这使得苏宁小店一下子增加了3万多个商品。而通过供应链开放，苏宁小店单店日销提高30%以上，同时，苏宁小店的整体毛利率实现5%-6%的提高。

据田睿透露，家乐福预计会在十月底全面开放其供应链，面向所有的社会渠道、第三方开放，甚至是一些区域性的连锁超市。在外界看来，这也与苏宁易购要做“零售服务商”的定位相契合。

此外，在过去一年的时间，苏宁将家乐福会员并入苏宁易购会员体系，利用数字化渠道进行用户运营。对每一位家乐福会员，苏宁在激活、转化、复购、唤醒等每个阶段建立起数字化触点。据了解，目前苏宁易购80%随时付费会员来自于家乐福，这些会员的加入也大大提高了苏宁易购的日活。

不过，这些并非最终的效果。“真正的效果还没有显现出来。”田睿表示，苏宁与家乐福的融合工作大概会在2021年9月份完成，到时候“多场景一盘货”的融合效果会完全显现出来。

 

外资大卖场在中国的“重生”

尽管如今家乐福改造尚未完成，效果也还未完全显现，但显然也让当下的外资大卖场看到了更多希望。

上世纪九十年代，麦德龙、家乐福、沃尔玛、欧尚、乐天玛特等外资巨头，及大润发、好又多等台资大卖场相继进入中国大陆争夺市场。在21世纪初的黄金10年中，主流外资企业保持每年平均15-40家的发展速度，为中国的零售行业带来的变化不可谓不大。

大型国际连锁超市企业进入中国时间及首店选址

彼时，“外来的和尚好念经”，外资大卖场大多都能非常轻松的打败各地零售企业。同时，外资大卖场企业也成为了中国现代零售业的黄埔军校，输出了大量采购和运营人才。

然而，2010年后，随着国内零售行业的不断发展，越来越多形态的零售场景出现，大卖场不再是市场上最先进的业态，单店的销售水平不再保持增长，随后关店调整现象屡见不鲜。

超市龙头企业中国区销售额（亿元）

随着业绩的进一步下降，外资企业萌生退意，纷纷开始在中国市场卖身变现。从最早台资的“好又多”卖给沃尔玛，再到乐购变成了华润，大润发和欧尚卖给了阿里，再就是去年家乐福委身苏宁，麦德龙被物美拿下。目前依然在坚持的还有沃尔玛，但今年9月，已经不时有消息传出，称沃尔玛已就出售大卖场中国业务部分股权事宜与一些企业洽谈。

外资大卖场的节节败退，若要总结原因，无疑是“成也萧何败也萧何”。当初因低成本红利快速崛起，如今也因这一优势消失而掉队。但归根结底，在行业人士看来，还是因为其思想上未能跟上市场的变化。

“新零售，新常态”这是田睿在采访过程当中不断重复的一句话。田睿表示，中国市场变化太快，变化最快的是消费者，所以大卖场想要活下去，一定要变，一定要适应中国市场，不变就不行。

或受到家乐福改造的启发，记者注意到，9月26日，经历2个多月的升级，麦德龙全国首家新概念商场在上海普陀正式开业。《每日经济新闻》记者在麦德龙普陀商场看到，此前麦德龙高耸的货架在这一新商场内有所减少，增加了更多与消费者视线齐平的仓板陈列。同时，新概念商场更加注重生鲜和现制产品，增加了30%的冷冻产品区域，并在肉类、水产和烘焙区新增透明加工间，新增包括果汁吧、烤制区、甜品坊、试吃站等新功能区，以丰富线下服务……

据麦德龙中国总裁康德介绍，未来，麦德龙将以麦德龙上海普陀商场为模板，在全国陆续布局新概念商场，并于2023年完成35家商场的升级计划。

家乐福和麦德龙这两大外资大卖场领域的一线品牌，皆于去年与中国企业联手，起初也并不为人所看好。短短一年时间过去了，通过全渠道转型，两家传统大卖场的互联网味道已经越来越浓。

在业内人士看来，这或许是外资大卖场的另一形式的“重生”。

当然，田睿也表示，目前家乐福改造的形态也只是在当下的一定时期内，根据市场特点所做出的改变，这并非终极形态，未来可能还要不断去优化。

记者手记|变局中 企业只有不断谋变 才能走得更稳

在我们个人生活轨迹中，“求变”和“求稳”往往都是相互矛盾的两个方向。可在商业市场中，“变”与“稳”很多时候都是相互成就的。

回顾商业史，不难发现，没有哪家成功的企业是一成不变的，也没有哪家优秀的企业是不时刻在谋求变化的。正如亚马逊从网上书店起家，但在成为电商巨头后依然不断探索，进而凭借云计算业务成为超级巨头；又如阿里巴巴从B2B，到淘宝天猫再到云计算，逐渐从电商平台升级为“数字经济体”。这些优秀的企业都在告诉外界：那些能够穿越周期的企业都做对了同样的事情，那就是谋变。

正如家乐福中国CEO田睿在采访过程当中不断重复的一句话，“新零售，新常态”。快速变化已经成为行业不得不去面对的问题，而在这一情况下，谁也不敢断定未来几十年这个市场将会变成什么样。能做的就是根据经验，依靠科技的力量，尽可能寻找到行业发展的脉络，一步一步进行摸索。所以，因时而变，一定是所有企业需要去走出的那一步。

变，首先就是理念上的改变，这也是很多企业最难踏出的那一步。就像这几年外资卖场一样，之所以会在中国市场快速败退下来，真的是因为资金不够，又或者是技术能力不行吗？显然不是，最主要的还是理念上的不重视。

就如田睿看来，中国市场变化太快，变化最快的是消费者，所以大卖场想要活下去，一定要变，一定要适应中国市场，不变就不行。

而一旦下定决心转变，可能很多之前认为不可能会出现的结果，往往都会变成现实。即便再“迟暮”的企业，也依然可以重获新生。这一点，在家乐福中国的身上可以体现得淋漓尽致。所以，企业想要走得更好更远，一定不能止步不前，必须要根据市场变化及时调整经营思路。

当然，变，也不是盲目的变，一定要讲究方式与策略，更多要依靠科技的力量，辅助我们做出更接近完美的决策，这样才能更好达到我们想要的状态。

 

记者：王星平

编辑：王丽娜

视觉：刘 阳

排版：王丽娜 陈彦希