零售专家谈Costco进军上海:如何争取市场份额还得细思量

    每日经济新闻 2019-08-28 23:23

    Costco进军上海刚刚两天就出现了顾客爆满、“被买到暂停营业”、招揽到数万会员等情况。不过,在业内人士看来,Costco要想争取市场份额,并不容易。

    每经记者 张潇尹    每经编辑 梁枭    

    美国零售商Costco在上海的门店开业已有两天,出现了顾客爆满、“被买到暂停营业”、招揽到数万会员等如今在实体商超零售中难得一见的情况。那么,在这些火爆场景背后,有哪些力量的推动?红极一时的Costco在上海能否实现“长红”?

    今日(8月28日),《每日经济新闻》记者专访了新零售专家、前万菱集团电商副总裁云阳子。在他看来,Costco实行的付费会员制是新零售时代的大趋势,商超通过付费会员制“圈”到一批高频消费者,筑起“护城墙”。但要做好这一商业模式并不容易,如何提高消费频次、如何加大品类跨度等,均是零售商超需要面对的问题。

    付费会员制是大势所趋

    NBD:付费会员业务是Costco重要的业务板块,其2018年财报显示,公司会员费收入31.42亿美元,约占其营业利润的70%。您如何评估这一模式?

    云阳子:其实付费会员制是一种不错的商业模式,Costco经过这么多年的实践后,做得比较成功。这种商业模式的核心是向会员收费,会员以交会费的代价换取低价购买的权利。在新零售时代付费会员制是大势所趋,如何经营会员、“圈”到一批高频次的消费者对商场零售企业而言至关重要。但是要做好这一商业模式并不容易,对企业来说,“圈”到消费者的关键是能让“消费者占到便宜”,因为对消费者来说,入会后如何能让会费“值回票价”是他们考虑的首要问题。这其中有两个关键因素,一是入会前后的商品价格落差要大,二是商超内的品类要足够丰富,才能让消费者实现高频次的消费。

    NBD:您刚刚谈到了付费会员制的关键之一是实现低价,而Costco日前也因低价大受追捧,为何其售卖的商品可以实现低价,您认为它的议价能力从何而来?

    云阳子:Costco有一定的品牌知名度,相应的就会有一定的议价能力。但是作为其在上海的第一家门店,其议价能力还有提高空间。从品牌商的角度看,如果要给商超企业特供商品和优惠,必须要考虑是否会影响企业在其它平台的价格体系。

    因此,Costco在商品溢价上可能有一些“小窍门”:一是大批量定制,向品牌方定制不同的款型,专供自己的平台销售;二是采购包销,以较低价格包销一定数量的商品,这些操作都是区别于传统卖场的,也是议价能力的体现。

    要想站稳脚跟存在多种挑战

    NBD:Costco作为仓储连锁超市,在美国主要面对多人口的中产家庭,特点是大卖场、大包装,但国内多为小家庭模式,且在国内电商发达的购物环境下,消费者未必有定期“囤货”的意识。您认为Costco进入上海,是否会“水土不服”?

    云阳子:其实大包装模式在国内电商中也存在,比如天猫超市就有很多大批量、大包装但价格实惠的货品,所以大包装模式是存在市场的。

    不过,如果要争取市场份额,那就不容易了。Costco首先要面临传统卖场的竞争。举个简单的例子,如果Costco想在上海开出十家店,这几乎是不可能的,而对于沃尔玛等传统卖场来说,开三十家店也不成问题;其次,相对天猫超市等线上卖场对手,在Costco里消费需要自驾、自提,更耗费成本,除了线下体验之外没什么别的优势。所以市场虽大,但要争取市场份额并不容易,想改变商超零售格局更是不太可能了。

    NBD:据您观察,Costco若想在上海站稳脚跟,您认为存在哪些挑战?

    云阳子:首先,最重要的是要符合当地市场的逻辑。其实从这次开业可以看出,Costco缺少对当地市场的把握和控制力。虽然开业前的宣传和颇大的折扣力度吸引了很多客流,但客流量超出公司的预期后,就出现了暂时停业等失控局面;其次,物流和供应链布局是一大挑战。供应链的打造是当前商超零售企业的基本功,同时也是核心竞争力之一;第三,Costco必须对其商业模式有所调整,比如,在国内发达的电商环境下,是否需要加码线上,这是值得考虑的。

    封面图片来源:摄图网

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