中年联想的艰难重建：负面声音过载 “空中加油”最难

5月16日晚间，联想集团官方微信平台发布万字长文《解密那场不存在的联想5G投票事件》，在创始人柳传志发起联想保卫战后一年后，主动重提争议事件。

“联想承受太多的负面的声音了，有些是对的，我们接受，但是有些是无稽之谈……我们应该向大家呈现一个真实的联想，而不是一个被抹黑、完全歪曲的公司。”在第三届世界智能大会上，联想集团执行副总裁兼中国区总裁刘军向包括《每日经济新闻》在内的媒体表示。

回归联想恰满两年，刘军主导如今已35岁的联想集团中国区转型。他坦言，最艰难的是“空中加油”，即一边要保持业务平稳发展，同时要推进变革。刘军表示，在本土市场重新打造联想的竞争力和业务模式，是未来联想成功的关键。

反思全球化策略，重回本土市场

如果常常关注联想集团的公众号，或许会发现5月以来评论区变得更热闹了——联想集团开始在公众号领域正面回应负面评价，评论区的长度有时甚至超过文章的长度。“今年是联想的品牌亮剑之年。我们的对话工程，就是要更好地去构建内外部关系。”联想集团在公众号评论区解释道。

从民族品牌的代表到因“5G投票”争议事件负面评价爆发，近年来，联想集团在出生和成长的大本营遭遇了前所未有的品牌危机。“当时我们线上的店一开门，好多水军涌进来破口大骂，‘店小二’一句话回过去，有500条信息骂他，没有任何道理可讲。”联想集团人士回忆去年今日被全网攻击的情形时表示。

品牌重建因此成为联想集团转型的基石。“第一，改进自己；第二，我们应该给大家呈现一个真实的联想。”刘军向《每日经济新闻》等媒体表示，联想是中国的名片之一，在世界各地来自中国的产品中，联想可能是屈指可数的品牌之一。

不同于早年间将精力重点放在全球化，如今联想集团正着力回归中国。“联想一定要回归中国。”刘军坦言，过去一直在忙于全球化，而走到一个成功的阶段以后，是时候要重新回归本土市场了，在本土市场重新打造联想的竞争力和业务模式，是未来联想成功的关键。

如何重新打造业务模式？刘军举了一个例子：“联想现在的业务中60%是To B，40%是To C，我们是家用电脑的普及者，现在也是全球第一。但2017年10月1日之前我们根本不是直接To C的公司，我们是To B再To C的公司，跟客户是没有直接联系的。我们卖出一台电脑就跟客户说再见，五年以后换电脑的时候客户再跟联想打交道。现在海外还有很多市场都是这样，在中国这是完全落后的模式。”

刘军表示，联想集团正在进行“以客户为中心”的转型，颠覆过去的业务模式，摆脱间接对话，改为与客户直接对话。“联想在中国建好模式再发展到全球去，PC就是这么做到世界第一的。”

摆脱“传统”标签，向智慧服务转型

2017年5月16日，刘军第二次回归联想集团。自毕业加入联想，刘军的从业履历只有联想集团，被柳传志称为具有主人翁意识的联想人。

“当时接手的时候面临很大的挑战，第一大挑战是联想的增长（点）在哪里？PC业务在中国市场不是增长的，是缓慢下降的。一个团队要发展，未来一定要有新的增长（点）才对。”刘军表示。

最终，刘军带领团队于2017年8月推出“日出东方”战略，联想集团则打出“联想智慧中国”的愿景，二者一脉相承，锁定了智慧行业。

“联想中国在战略转型里大概规划了三个跑道，我们都会进入。”刘军向《每日经济新闻》记者表示，第一条跑道是智能物联产品，智能时代终端设备的竞争已经跨越品类，除了传统优势品类外，联想计划推出众多新兴智能物联设备；第二条跑道是智慧行业解决方案，比如教育行业，联想拥有非常强的客户关系，可以为客户提供智能升级服务；第三条跑道是智慧服务，这是联想重要的转型方向。

刘军表示，他最期待第三条跑道，即智慧服务的发展。“几乎所有企业都面临IT架构的重建，这就是为什么我们看好服务，未来几年市场会有大量的服务需求。我拿到的数据显示，到2020年，中国IT服务市场规模会超过PC规模。”

从设备制造商转型服务商，在外界看来，二者似乎相距甚远，但刘军认为，基于联想在设备方面的市场占有率和销售量，事实上已经形成了大而强的服务体系。

巨头转型并不容易，会受到诸多来自各方面的阻力。刘军认为，最大的阻力还是来自于自身平衡的风险。

“最大的阻力，或者说最大的难度是要‘空中加油’——一边保持业务平稳发展，同时推进变革。（二者）有些时候是矛盾的，好比要盖一个新房，要拆掉旧房子才能盖新房子。但是我们希望“旧房子”保持不变，同时把新的东西改造出来，比完全停下来把房子拆掉，再重新盖要难得多。我想这是我们最大的挑战。”刘军表示。

（封面图片来源：摄图网）