上海家化董监事会成功换届：一个百年民族日化企业的定力与变革

上海家化    图片来源：受访者供图

在11月20日举行的上海家化（600315，SH）2018年第一次临时股东大会上，张东方、邓明辉、刘东、孟森被选举为公司第七届董事会董事。经随后举行的七届一次董事会审议通过，张东方继续留任上海家化董事长兼首席执行官、总经理。

董监事会的平稳换届，也意味着上海家化将持续稳健推进“创新领先、增长领先、品质领先”战略和“研发先行、品牌驱动、渠道创新、供应保障”的经营方针。

这一系列战略与经营方针的实施，为上海家化带来的改变已逐渐显现。

此前公布的公司三季报显示，上海家化营业利润持续改善，销售费用率和管理费用率双降，实现了有质量的业绩增长。

“我对上海家化的未来充满信心。”张东方告诉记者。

在入职上海家化近两年之际，张东方在接受每日经济新闻《专访董事会》记者采访时，就公司战略定位、经营方针、执行成效、未来设想等内容一一进行了介绍。

董事会换届

11月20日，上海家化召开2018年第一次临时股东大会，会议选举张东方、邓明辉、刘东、孟森为公司第七届董事会董事；黄钰昌、孙大建、王鲁军为公司第七届董事会独立董事。 

经随后举行的七届一次董事会审议通过，张东方继续留任上海家化董事长兼首席执行官、总经理。每日经济新闻《专访董事会》记者注意到，在上海家化的董事会构成中，邓明辉现任平安人寿保险副总经理兼财务负责人，刘东现任平安信托副总经理及私募股权投资总经理，孟森现任平安人寿保险总经理助理。由此，上海家化董事会成员在保持基本稳定的基础上充实了平安寿险的核心领导。显而易见的是，寿险的长周期特性与上海家化百年企业的长跑风格高度匹配，寿险优质的客户群体和广泛的渠道网络也有助于提高上海家化品牌传播效率和渠道实力。

同时，换届后，上海家化董监事会成员基本保持稳定，也有助于公司持续稳健推进“创新领先、增长领先、品质领先”战略和“研发先行、品牌驱动、渠道创新、供应保障”经营方针。在新一届董事会的领导下，上海家化有望进一步优化整合资源，抓住市场机遇，稳健执行有效的战略落地举措。

现阶段，在决策与执行层面，上海家化已经形成了以各品牌负责人为主导的决策机制，尝试决策授权与去中心化。鼓励一线人员大胆创新，并建立容错机制，以便在瞬息万变的复杂竞争环境下及时作出反应。

“我对上海家化的未来充满信心。”在接受每日经济新闻《专访董事会》记者采访时，张东方掷地有声。

上海家化董事长兼首席执行官、总经理张东方  图片来源：受访者供图

经营方针稳健推进

2016年底，张东方接手上海家化。

在接受每日经济新闻《专访董事会》栏目采访时，任董事长一职已近两年的张东方对当时的情况仍然记忆犹新：“上海家化根基深厚，拥有众多深入人心的品牌，这是难以复制的优势，所以首先是抓品牌，确定品牌驱动的经营方针。”

以品牌为抓手，意味着对消费者心理状态的准确洞察。为此，上海家化对消费者做了细分，并对旗下品牌重新进行了梳理。

与品牌驱动比肩的则是“渠道创新”。张东方向记者解释，消费者是“流动”的，可能会在百货、超市、电商等多个渠道选购商品。因此，为了适应这种变化，上海家化将过往的事业部制打通，调整为品牌、渠道办公室，分别设立了首席市场官和首席销售官。在品牌办公室下设十大品牌负责人，分别负责各自产品的市场营销，渠道办公室则下设八大负责人，分别对应百货、商超、电商等渠道，由此形成了品牌主导、渠道协同、销售执行的扁平化、开放式组织架构。

随后则是对供应链端的改造：上海家化一改以往多地“零散”生产的局面，公司在青浦投建了新的智能化生产基地，实现了运营管理的数字化、精准化、信息化、自动化，新工厂的生产能力、供应保障能力及智能制造水平由此也实现全面提升。“我们在做好品牌和渠道的基础上，需要为消费者提供品质的保证。我们从选料到无菌生产车间，再到研发人员成百上千次实验纠错、严格把关，无不体现生产的精益求精。”张东方说。

在研发方面，她同样信心满满：“我们的研发水平领先市场三到五年。”今年，上海家化将科研中心全新升级为科创中心，与8家科研院所、高校、医院建立了联合实验室，与近20家科研和检测机构建立了密切的合作关系，在微生态、表观遗传学、干细胞、智能靶向等领域深入研究，引领行业的发展趋势。以上海家化新推出的一款面膜为例，产品采用的是冻干粉技术，不添加防腐剂，对于皮肤较为敏感的消费者来说，是极佳的产品体验。

“研发先行、品牌驱动、渠道创新、供应保障的16字经营方针已经深入人心，效果也很明显，我们会坚定不移地做下去。”张东方告诉《专访董事会》记者。

“数字化”新征程

在经营数据让人惊叹、公司产品获得消费者认可的同时，上海家化也藉此积累了大量数据。

在2017年年报中，张东方曾提到，上海家化将加速推进公司从传统制造企业向先进制造企业转型升级，全面拥抱互联网，提升数字化管理，率先以大数据管理客户。

上海家化  图片来源：受访者供图

在上海家化内部，这套以“大数据管理客户”的系统指的是“华美家CRM系统”和“家化第一方DMP”，这两者构建了一个完整的数字化营销数据闭环。

其一是面向已经建立联系的消费者，建设华美家CRM的会员营销闭环。在华美家会员体系1.0版本中，便整合了佰草集、高夫、双妹的近2000家线下专柜和上海家化官方旗舰店的会员体系和权益，实现了以上品牌的会员体系和积分权益的互通与升级。多次系统迭代后，目前已经吸纳了超过25万会员，会员活跃度大于80%，平均消费超过600元。上海家化希望利用这一持续优化的平台，与全品牌消费者建立、保持更紧密的互动关系。

其二则是面向尚未建立联系的广域消费者，把分布在各个地方的消费者行为数据整合起来，建设广域消费者营销闭环，建立起上海家化DMP系统。今年7月，上海家化第一方DMP成功搭建，沉淀了超过14.36亿设备号的营销数据。通过这一系统，上海家化希望实现四大目标：更精准的营销沟通，更适合的营销内容呈现，更深入的消费者洞察，以及更全面的营销评估。随之而来的即是一系列的数据化营销项目，而基于消费者洞察的精准程序化投放也将启动。

上海家化通过有效的方式吸引了大批消费者进驻。例如在注册华美家系统后，用户即可获得供不应求的大白兔奶糖味润唇膏，这一网红产品在短时间内就为华美家吸收了大量会员。

有了国内领先的大数据管理系统，让上海家化的发展如虎添翼。

“我们用新的手段和互联网用户沟通，并据此形成有效的数据，以便向这些用户实现精准投放。”张东方告诉每日经济新闻《专访董事会》记者。而在DMP系统启用后，精准投放效果已经非常明显。以佰草集为例，推送之后，进店人数增长超70%，由此而来的转化率也让上海家化感到振奋。

不做网红的网红公司

作为一家具有120年历史的公司，上海家化最近在网络上屡屡爆红，让外界对这家老牌公司的活力刮目相看。

美加净与冠生园联合推出的大白兔奶糖口味润唇膏，已经成为爆款，六神和RIO合作的花露水味鸡尾酒更是一时风头无两，此外，借助代言人的粉丝经济效应以及抖音等新传播渠道，六神还对新上市的一系列年轻定制化产品进行了整合数字化营销。

上海家化并没有刻意谋求爆款，这更像是公司品牌战略“年轻化、高端化、细分化”所执行后自然产生的结果。“要跟随消费者的变化，不能一本书读到老，过去怎么成功就怎么做，这是不行的。时代变了，我们要牢牢把握住消费者的动向，跟随时代的脉搏一起跳动。”张东方说。

尽管在接手上海家化近两年后，所取得的业绩有目共睹。但相较爆红的产品，张东方本人却异常低调。在入职上海家化前，张东方曾任维达国际控股有限公司执行董事兼首席执行官，期间带领公司实现多方面转型，营收、市值增长超过三倍。此前，张东方还曾在瑞士IMD国际商学院学习，并多年供职于国际香精香料供应巨头Firmenich SA芬美意集团。

在快消品行业超过20年的运营管理经验，也被张东方带到了上海家化。“我之前的工作经验与上海家化有效匹配，因为有丰富的经验，当出现问题时能高效找到解决方案，而且快速调整相关战略、战术，决策链短、反应快。”张东方说。

但她认为上海家化并不需要“动大手术”，而是“保持与时俱进的姿态，更快、更稳健地走在行业的前列”。“在执行中，我们注重稳定推进，包括团队组织架构、销售架构，我们不会牺牲销售去换取一些所谓的改革。公司的经营状态、盈利能力等方面都是一步一步提升，并不是砸钱让它短期爆发，我们要保证一个公司的健康发展。”张东方告诉记者。

她为上海家化规划的近景是进入“中型日化产品俱乐部”，未来则要加入“大型日化产品俱乐部”。这不仅意味着上海家化需要“多品牌”，也在一定程度上决定了上海家化的大体量。由此，张东方也反对将单一网红品牌与上海家化旗下产品进行对比的做法。

毕竟这样的对比对上海家化并不公平。

“我们是长跑型选手，跑了120年，铺设了8大渠道、30万个可控网点、100万个POS铺货，这是我们难以复制的核心竞争力。我们多品牌、多渠道，是平台化的公司，目前这在国内唯有上海家化，是我们最宝贵、最有价值的地方。”张东方说道。

在张东方看来，上海家化脱胎于国企，但已经摒弃了国企的缺点，成为一家充满活力、闯劲的公司：“我们要牢牢记住上海家化是一家实业公司，一定要把品牌做好、把产品做好，保持匠心的精神，切忌浮躁，绝不盲目跟风。”