每经记者 丁舟洋 每经编辑 文多
“上次我讲的，都是内心话。”坐在万达电影办公室中，曾茂军回忆起自己一个月前的获奖感言：感谢时代，让万达赶上了中国电影发展的好时候。感谢几代万达电影人十年多的努力，让我站在巨人的肩膀上。
13年前，万达拿到了中国院线制改革以来的第一块民营资本“准入牌照”。10年之后，万达电影（曾用名“万达院线”）抢在众多老牌国企之前，率先登陆A股成为中国院线第一股。在影视产业链上游内容制作方面，万达纵横中美的大手笔布局令全球瞩目。万达，这家曾经与影视毫不相关的房地产公司，已变身为电影业里绕不开的龙头。
眼下万达电影（002739，SZ）逾百亿的并购重组正在进行，这是继两年前“中止”后的再重启，如果此番成功，万达电影将长成一家集合电影、电视剧、游戏等业务的“娱乐巨无霸”。而在近18个月里，影视传媒股的重大资产重组多有失败。万达电影能否改变局面，市场接受度如何，很快就会有答案。
“要做影视全球第一”是王健林早早为万达定下的目标。巨轮向前，驶向更广阔水域，为行业注入强劲推动力的同时，争议和不安也与之相伴。作为掌舵者，万达电影总裁曾茂军走进每日经济新闻最新一期《专访董事会》，接受独家专访。
▲每日经济新闻《专访董事会》栏目走进万达电影，专访公司总裁曾茂军
时隔两年，万达电影按下暂停键的重组计划再次启动，并购万达影视，放弃装入传奇影业、自降估值、大股东让利……从方案中不难看出势在必行的决心与渴望。一周后，37个问题的深交所重组问询函抵达万达电影，从重组细节、公司可能存在的风险到行业政策变动或将产生的变化，无不一一追问。
NBD：为什么重组这件事情是非做不可的，哪怕是中途受挫也一定要做的？
曾茂军：如果不提前思考和布局，影院业务的天花板很快就会到来。作为上市公司，我们要对全体股东负责，要考虑20年以后，怎样让业务持续增长。形成完整的产业链，这是我们5年前就做好的规划。
到去年，万达电影的非票房收入占比是39%，超过50亿，你看看行业里面有多少公司达到50亿了。如果几年前不做布局，到今天我突然告诉你，我除了电影院，其他业务一年做到五六十亿，怎么做到？不可能的。
战略方向一旦确定，具体措施可能有调整，但主航道不会改变。
万达的主航道就是做全球第一的影视集团。可能我们团队在变，包括美国的团队也在变，但是我们的目标没变，（并且）今天都逐一实现，任何一个人，来都要执行万达集团对电影整个板块的展望，不会有什么大的变化。
NBD：停牌近一年，就现在股市的情况，复盘后如何应对股价震荡？
曾茂军：判断停牌以后的价格如何，首先是看未来能不能保持行业龙头的地位，第二看业务增长怎么样。
我们为了确保重组成功、确保在行业的优势地位，在停牌前做了很多工作。引入了两家战略投资者，阿里巴巴和文投控股，两家战略投资者和万达大股东主动把锁定期延长两年。两年之内压根不卖，大股东看好公司未来，3家加起来，至少60%的股票是稳定的。
今年我们的关键词就是增长，先保住影院传统业务的增长，然后是非票房收入增长。传统核心优势跑得比行业更快，创新业务跑得比自己的传统业务更快，才有未来，这就是我天天在想的。
2015年8月至2018年3月，万达影视先后经历多名总经理、副总经理离职。核心人才对做影视内容的重要性不言而喻，但是，作为一家立志于百年大树的平台型公司，除了要能凝聚一批人，还要降低因个体变化带来的不确定性，这时候机制就尤为重要。
NBD：万达影视、五洲发行、传奇影业，近几年经历了比较大的人事变动，尤其是一把手的人事变动，您觉得原因何在？下一步有何计划来稳定优秀的核心团队？
曾茂军：可能大家盯着我们公司，觉得变化大，（但）如果看好莱坞——把三四年前好莱坞六大公司的掌门人跟现在比一比，（可以发现）除了迪士尼以外其他全换了。其实我们要看的，一个是公司内部有没有机制保证项目具有延续性，其次是看人员流失率。总体来讲，我们的人员流失率在行业里面是较低的。我们核心岗位的人，都在万达工作时间较长，一个班子里面好几个都是超过十年的。
更重要的是，人员变动并未影响我们的产品规划。在大家觉得我们人员变动最大的时候，我们主投主控的《唐人街探案2》做到33亿多票房。这个我们过去规划的系列产品，开发节奏和质量并未受到人员变化的影响，说明了我们靠机制的运行能力。如果因为人员变了，公司规划的业务就推进不下去了，那对公司才是致命的。
怎样让团队的业绩不依赖于某一个人，让机制更有效地运转，这是我们将来要继续做的。
NBD：中国影视产业风起云涌，行业格局未定，做比肩迪士尼那样的泛娱乐巨无霸集团，绝不仅是万达一家的目标，但最后做成的一定只有少数几家。凭什么觉得万达能做成？
曾茂军：首先我们的布局早，行业里每一块都布局完了。第二来看我们的优势——渠道方面，全球有1.6万块银幕，并在全球的主要电影国家都拥有数一数二的院线公司，当之无愧的全球第一；内容方面，全球最大的两个市场，中国、美国，我们都有内容产出公司。
美国的内容制作——传奇影业，万达收购后为使其摆脱每年两三部高投资影片、总收入忽高忽低的风险，先提升传奇每年的“产量”，继而加强与华纳、环球两家好莱坞巨头的合作。今年6月上映的《侏罗纪世界2》，全球票房约为12亿美元，这是传奇主投的电影。紧接着7月20日将上映一部传奇和环球联合投资的，传奇主投占25%的电影《摩天营救》，我们预期全球票房也会超过5~6亿美元。
国内的内容制作（方面），《唐人街探案2》是春节档大赢家，（还有）今年暑期档几部大片，《我不是药神》《狄仁杰之四大天王》《西红柿首富》等具有品牌效益的电影，万达影视都有参投。
我们能帮合作方把项目做好，给对方带来增值，所以好项目愿意让我们参投。而且我们长期做电影院，能把握市场脉动。比如和阿里影业合作的《未来机器城》，动漫电影，成本2000多万美元。当时好多人觉得这个电影拍得挺贵，但我们很早就看中了决定要投。后来光是卖给奈飞的版权收入就有3000万美元。
▲2013年~2016年部分院线票房和非票房增速对比
去年对影视标的的重大资产重组纷纷失败，今年IPO的影视公司无一过会。资本降温，影院行业的竞争还是一片红海，危机时的心态与应对，考验着公司的掌门人。
NBD：目前外部环境对影视上市公司并不乐观，担不担心政策的不确定性？
曾茂军：不担心。影视行业整体规模不大，最终资源一定向几家头部公司集中，而这些头部公司就是最有价值的公司。
美国头部的几家影视传媒公司，都是大型集团型公司，市值千亿美金。所以中国的影视上市公司格局，我认为也是如此。
如果2012年告诉大家，白酒行业会出现一个公司市值过一万亿，大概没人相信。但白酒行业危机过后，就出现了真正的龙头——茅台。
同样的道理，大家看到了中国影视行业正在经历一次危机，行业利润下降，资本降温，这恰恰是龙头公司的发展机会。赚快钱的热钱无利可图撤离，并购的成本、开店的成本包括明星片酬，都会逐渐回调。
特别是电影院行业，靠规模取胜。危机中储备力量，危机一过，优势就显现出来了。看清公司和行业的未来趋势，再比别人跑快一点，焦虑就能少一点。
NBD：现在你们的扩张速度仍然很快，但当下资本市场对影视产业降温、影院单银幕产出下降，一边要保持现金流，一边要进行这么大规模的扩张，有没有资金压力？
曾茂军：其实没有太多的资金压力，我们新开业的电影院每年现金流都是正的。我们的影院50%都开在万达广场，万达广场聚客能力比较强。我们选址标准比同行要苛刻，且有一系列成熟的市场营销措施，所以影院的市场培育期比较短。有很多店一开业就成为当地的票房冠军。这几年募集的资金更多是用于并购，不是影城。
NBD：现在还保持一年开100家店的速度？
曾茂军：今年就是这个速度，未来两三年都是。全国的影城今年仍然会保持净增银幕数1万块左右，如果达不到这个速度，份额就会被稀释。
从影投公司的角度来讲，前十名的影院投资公司，除了万达和CGV以外，所有公司的市场份额都在下降。院线的市场份额不能充分说明问题，全国院线固定48条，影院必须加盟一家院线，只要院线给出的加盟条件激进一点，院线的市场份额就能做到增长。按照规定，院线收取的加盟费最高不能超过加盟影院票房分账收入的7%，但这几年加盟费逐渐降低，特别是位置好的影院，甚至是免费加盟。
所以万达院线都是全资自营影院……这种资产优势和增长速度优势，保持了我们的市场地位。
所有的采访报道中，曾茂军从不谈自己。在我们的追问下，他首次对媒体吐露了自己的职业观与事业观。“今年整个人的状态看上去很好，比去年更轻松自如。为什么？”“说明我们这个团队越来越成熟了，我就可以轻松一点。”
NBD：您是怎样跟万达走在一起的，又是如何与影视结缘的？
曾茂军：我不太想说我自己，我们是职业经理人，说多了个人，会让大家觉得是不是我在突出自己对这个企业的贡献（笑）。
其实万达电影能走到今天，首先得益于整个电影行业前几年每年保持30%的高速增长，我们恰逢其时。那么恰恰这个时候，我们要问自己，我们比行业强在哪？如果行业增长30%，你也增长30%，那不是你的本事，不要沾沾自喜。任何时候一定要比行业跑得快，那即便有一天增速放缓了，因为你比别人快，被淘汰的也不是你。
我个人经历很简单，我在万达今年是第12年。前6年在万达各个系统里（任职），从总部开始，都在分管人力资源。6年前到院线，从营销做起，院线上市前全面主持万达电影工作。现在万达集团将所有影视板块的业务整合成了一个影视集团，我就走上这个岗位。大概是这样的过程。
NBD：您每天工作这么忙，所学和所做的起点也不是电影，如何做到专业胜任？
曾茂军：其实好多时候，不能眼睛只盯着这个行业，管理是相通的。中国大企业的发展历程，我都非常清楚，哪个阶段应该关注什么，为什么它们会增长，我都分析过。万达本身从传统的地产开发公司转型为商业地产公司，再从商业地产公司开始进入服务业，我本人的转变也是一样。
虽然我过去一直做人力资源，但我研究和服务的专业领域一直在跨界，从传统的研究院到IT公司，再到万达集团的房地产、酒店、商业，差不多没有哪3年里都是在做一个行业。所以能透过其他行业和公司的经历，来反观这个行业和公司的商业规律。
第二，我永远在学习，多看别人的优点。可能很多人，永远都在批评别人做得不好，如果这样想，那打内心没想向人家学习，所以不会有成长。
最后，不能每天只盯着眼前那点事，一定要思考未来。今年和两年前比起来最大的变化是什么？在一年前能不能正确地预见到？我跟团队讲得最多的，就是要知道趋势是什么，一定要想清楚，为什么做？不做行不行？这是不是你的未来？如果是，你就做，如果不是，就果断放弃，不要图今天能多赚点快钱，也许很快就变成你的成本。
两届中国影视领袖峰会，曾茂军都应邀出席，很多发言嘉宾都要求和他同台。但其实这个行业并不总是风平浪静的，大公司之间有合作也有竞争，还有不时发生的摩擦和纷争。如何相处？言行是最有效的口碑，做企业说到底是在做人。
NBD：您和行业里掌门人之间的“朋友圈”是怎样构建、维护的呢？
曾茂军：首先三观要正，不能做恶，这是万达的底线。
我们从不会去找第三方公司攻击对手。也有人黑我们，但是我们从不因为你黑我，我就黑你，时间会证明一切，下次你就知道了。我们是明着竞争，绝不损人利己搞暗算。
第二，每次与其他公司合作的时候，我们都能帮合作伙伴做增值。我从不忽悠别人，能说的都是能做到的，说完后一定会去做。只有这样才能交朋友，否则有朋友都慢慢变成没朋友了。
我觉得万达电影是一个平台型公司、全产业链公司，我们非常清楚做内容不容易，中国电影内容如果不好就没有未来。只有好内容不断产生，我们投入高成本去搭平台才有发展机会。
NBD：您刚刚说自己的身份是职业经理人，其实这个行业越到后面，越不可能所有事都由老板来事无巨细地做，越来越需要非常优秀的经理人。
曾茂军：其实我也不算标准的职业经理人，我也是有股份的，虽然是个小股东（万达影视）。我觉得不管你在什么岗位上，不管这家公司是不是你的公司，你在工作中一定要有老板思维。
万达电影生态圈的规划，一定不是等着老板提出来，一定是你思考长远看公司如何发展，提出来未来几年的规划，然后你去说服老板。当然我所有的规划，也要跟万达集团的整体规划相符。二者相匹配，对我来讲，我的商业模式就好建立了。
NBD：职业经理人思维和老板思维最大的区别是什么？
曾茂军：职业经理人可能只需要考虑今年能不能做出一个比较漂亮的数字，如何能让自己有比较好的发展，把自己的身价抬高后就走了。而老板思维考虑的是长远，考虑这家公司未来五年、十年怎么发展。如果你规划得好又做得好，老板为什么不用你呢？我们工作中永远得有老板思维，最终才可能把你变成老板。（笑）
NBD：所以您会跟万达电影一直走下去吗？
曾茂军：当然，当然会。
NBD：本期《专访董事会》的主题是致敬改革者，今年是改革开放40周年，您觉得万达电影在改革开放中最大的受益是什么？
曾茂军：最大的受益是中国在快速发展中成为全球瞩目的焦点，让中国很多的企业有机会走到全球经济的前沿，包括万达。每次万达开年会的时候，我们老板（即王健林）都强调要让所有万达人明白，是时代给了我们机会，要感恩社会，感谢这个时代。
如果2012年告诉大家，白酒行业会出现一个公司市值过一万亿，大概没人相信。但白酒行业危机过后，就出现了真正的龙头——茅台。同样的道理，大家看到了中国影视行业正在经历一次危机，行业利润下降，资本降温，这恰恰是龙头公司的发展机会。——曾茂军
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