每经记者 吴凡
5月17日，站在“2018中国连锁企业人力资源峰会”的演讲台上，苏宁易购集团高级副总裁、CHO孟祥胜正分享着主题为“进军智慧零售新世界”的苏宁故事，场下的来宾不时地拿起手机拍照，并且若有所思。
外界乐于听取苏宁转型的故事，因为还没有哪一家传统零售公司的转型，如苏宁般如此决绝，即使在转型初期备受外界质疑，在转型过程中遇到诸多挑战，苏宁也坚守住了自己的战略选择和发展模式，最终换来了华丽的转身。
从“打破旧时代”到逐步进入“新时代”的过程中，苏宁呈现给外界的更多的是变革的“红利”、是线上线下高度融合的业务发展等，但是鲜有人了解，实际上支撑起苏宁整个业务的运作，是来自于其背后企业文化、人才、系统等，“这些方面在我们转型的过程中和前端的变化几乎是同步的，某种意义上后台的转型难度可能更大一点。”孟祥胜向《每日经济新闻》记者讲到。
2009年是苏宁提出转型的元年，这一年苏宁以583亿元的销售收入成为中国最大的商业零售企业，以941家遍布全国的连锁门店的绝对优势将国美电器甩在身后。
但是就在这一年，苏宁董事长张近东却决定变革传统零售商的发展模式，去主动拥抱互联网，需要注意的是，对于一个大规模的传统企业而言，变革一旦不成功，成本往往是巨大的。
“因为我们之前做的电器是标准体制，受线上的零售模式冲击是最先的，也是最大的”，孟祥胜对记者讲到，“线上整个商品还是有优势的，但是作为标准品几乎没有任何的优势，恰恰因为我们能够最直接的感受到这种危机，才会促使我们坚定不移的下定决心转型。”
也因此，在意识到危机后，苏宁即义无反顾的去投入转型变革的大潮之中。
孟祥胜坦言，转型虽然是苏宁的自己做出的决定，但是在转型过程中遇到了各种困难、挑战，包括来自于内部、外部的置疑是外界所无法想象的。
《每日经济新闻》记者了解到，在苏宁转型的初期，公司的规模利益损失一度达到几十亿，作为一家上市公司，这种压力可能外界无法想象；此外，在2011年，苏宁提出“沃尔玛+亚马逊”模式，即线上线下相互融合、相互补充，互联互通的模式，亦受到了外界的质疑，“我们始终认为线下的渠道肯定有它的价值，并未放弃线下，但是在2012年、2013年的时候，整个行业的趋势都是充斥着对线下的否定，所以我们那个时候遇到的压力也是很大的”。孟祥胜讲到。
孟祥胜认为，如果当时不能坚守自身的战略选择和发展模式的话，有可能苏宁的转型今天是走不下去的“这也说明了整个企业的管理层对于战略的选择的坚定性，我觉得也可以称之为公司文化的一部分，用苏宁的自己话来讲叫执着”。
此外，企业转型另外一个重要的一点，就是打造一个庞大的新的团队。而在这一方面，苏宁做足了人才储备的功课。
《每日经济新闻》记者了解到，苏宁很多年前就养成了对应届毕业生进行培养的“习惯”，苏宁内部称为“1200工程”。而今年1200工程第16期管培生已经入职。
对于苏宁如此重视“1200工程”的原因，孟祥胜对记者表示，互联网从人员的结构来讲是年轻人的世界，消费群体正越来越年轻化，苏宁整个内部团队方面也要年轻化、知识化支撑公司的专业化。“我们可以内部的培训，但真正能够实现这个队伍转型的最大的贡献还是来自于应届毕业生的培养。这也解释了我们为什么高度重视1200工程的原因。”
事实上，从当前苏宁的人员构成看，从总裁，到事业部的总裁，到中层的骨干，1200工程的干部占比已经达到了较高的基础，而也正是有了这么一个年轻化的充满活力的团队，才会有力量支撑苏宁在转型中各种各样人才的挑战。
值得注意的是，随着互联网时代的变化，苏宁在1200工程的引进方面在不断的调整和升级，孟祥胜介绍称，苏宁在过去引进人才的时候，十年前引进大学毕业生更多强调吃苦耐劳，而现在从数量结构方面完全不一样，更多的是为了能够进一步支撑对专业知识的要求。
此外，《每日经济新闻》记者还了解到，除了对1200工程长期坚持外，由于互联网的转型有着很强的技术性，要实现技术驱动的转型变革，IT技术的建设可以说是重中之重，而通过这些年的发展，苏宁已经打造了一个相当庞大的IT队伍。
据了解，到现在为止，苏宁整个内部的IT的前中后台里面大概8000多人，分布在不同的研发中心，从国内到国外，覆盖了苏宁所有涉及到的技术的各个应用领域和关口，今年底要达到1万人规模，为此苏宁推出了“万千百”计划，为智慧零售发展储备优秀技术人才。“这个IT体系是我们成功的基石，没有这个基石，谈互联网没有那么快。”孟祥胜讲到。
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