专访绿城管理集团总经理李军：代建行业龙头下一步怎么走？比起IPO计划信用系统更要紧

每经记者吴若凡每经编辑文多

“代建”——这个曾被视作“边角料”的房地产领域，正在“逆袭”。数据显示，2014~2016年，房地产代建销售额的3年复合增长率达63%，已经远高于同期全国商品房销售额年复合增长率24%。2017~2030年，行业更预计可实现代建销售额约2.6万亿元左右，历年累计管理费收入可达1千亿元以上。

绿城房地产建设管理集团（下简称绿城管理集团）总经理李军是这个趋势的见证者，或者说是推动者之一。其所在的绿城管理集团，2010~2016年的合约总建面已相当于行业内其余19家代表企业代建项目的45.4%，拥有绝对的市场份额。也因此，李军的所言所思，很难不被视作这个行业趋势的一个侧影。

对这一点，《每日经济新闻》记者颇有体会。犹记得上一次见李军是在2017年，彼时与他聊天的主题是“规模”和“标准化”。而今年再见，李军的第一关注点显然有所转移——相较规模而言，如何将等质的服务充分贯彻到越来越大的盘子里，是他的考题。为此他做了一些改变，并等待着结果的发酵。

代建更像是服务行业

2017年绿城的商业代建板块有430亿元的销售额，合约管理项目超200个，合约管理面积超5000万平方米。另有215万平方米的政府保障房交付，若以同区域房价来折算销售额，该部分物业货值约300亿元。两项加起来，绿城代建板块2017年大约做到了700亿元的销售规模。

要问这700亿元规模是怎么实现的，李军给出了三个字——轻资产。简单而言即是委托方出资，绿城输出管理。

在目前的代建生态格局中，拿地后开发能力较弱的中小型房企成为主要的代建委托方，而代建方通常是具有一定知名度的品牌房企。

安居客首席分析师张波告诉《每日经济新闻》记者，代建的收益主要来自于品牌使用费、代建管理费以及项目奖励等。由于代建企业本身不会去获取土地，可以更好地将自身的品牌、运营和管理优势运用到代建项目中，并能更好地专注于产品营造，打造出高品质好口碑的项目。

可见，品牌影响力是推动代建业务运营，吸引合作伙伴的基础。李军也向《每日经济新闻》记者直言，为什么会选择绿城做代建？其实客户看中的也是品牌。

张波表示，尤其是在行业竞争格局日益加剧和品牌效应逐步扩大的背景下，代建企业在专业化运作、品牌化背书的优势下有着更大的发展空间，其核心是在标准化的产品运营上通过快速复制，无论是产品自身还是成本优势都会有很大用武之地。

李军实施这套理论的工具箱里，也有这么一项工具——“绿星”。“绿星”是一套标准，就像餐饮界的“米其林”，它也想成为代建业的标尺。

针对中国房地产和代建，李军有一个清晰的预判，他认为，未来5~10年内，中国的房地产行业大方向向好，谨慎乐观。其次，结构的不平衡和区域分化将继续加大。在一二线城市、人口流入城市以及有产业支撑的城市，好房子一定是稀缺的。再者，中国房地产的开发模式，会发生重大的变化。

在这样的格局下，绿城管理集团2017年业绩中，一二线城市占比达41%，三四线城市占比是59%，而未来其还将强化一二线城市的占比。

不过当盘子做大，如何合理高效分配资源就成了更大问题。但李军对规模化的利弊也看得很清楚——这会带来强大平台协同效应，“对方找到我，看中的是我的资源介入能力，包括金融资源、媒体资源、政府资源，以及成本优势等等，这是零散的团队式代建所不能比拟的”。

李军说：“但做大规模之后，平台会涉及构建一个信用体系的问题。”李军表示，单个项目可以靠大家相互之间的信任来强化关联，但是做规模化以后，团队之外必须有强有力的公司体系，体系背后的则是信用架构。因为平台化之后，一个项目的问题或投诉，会快速传导，甚至发展成品牌风险，有时影响还会传导至母公司。”

张波也表示，房企对于项目本身的期望值和项目本身实际情况可能有较大差异，即使达到了委托方的要求，并不代表项目就能热销；其次是代建企业本身固有的运营经验可能会和当地的需求有所不同，好的东西必须适合当地市场并避免产生“水土不服”现象。

因此，在平台做大后的稳定成了李军的重要工作，“我准备做IPO，准备做资本市场，但我也很清楚，我最想也最需要做的，是构建一套信用系统。”李军直言。