陕煤舵手杨照乾的这三年

那是2014年7月，在锦业路1号陕煤集团大楼办公室里，杨照乾双臂交叉放在桌子上，身体略微前倾，讲到他认为的关键点和数据时，会有意停顿，直到对方停笔记下。

而再往前三个月，杨照乾被任命为陕煤集团董事长，成为这家地方煤企巨头的新掌舵人。

跳脱国企保守和审慎的刻板印象，选择在行业寒冬和企业艰难的“内外交困”的风口上发声。不管怎么看，都是一个颇具魄力但有几分冒险的决定。“我们面临前所未有的行业困难，负债率高企、盈利能力下降、融资压力较大。”杨照乾言辞恳切。

那次长达2小时的谈话中，杨照乾并不避讳陕煤集团在当前的困境，相反对市场关心的企业负债、盈利、融资问题坦诚十足。他更多的是，在向外界传达他的治理思路：陕煤集团如何应对危机，如何改革和创新，陕煤集团未来何在？

事后看来，这种冒险和笃定回报颇丰，三年后市场给出了最好的答案，今年前三季度陕煤集团走出亏损泥淖盈利63.8亿，是去年同期的近10倍。

“我们打了一场漂亮的生存保卫战”，今年10月公司内部讲话上，杨照乾语气轻松，与三年前的凝重截然不同。

“今年业绩确实不错，感觉又回到了煤炭黄金10年。” 对于陕煤集团今年的业绩，下属煤矿负责人的喜悦更为直白。业绩一扫阴霾下，陕煤集团在煤化工、钢铁、金融板块的布局业已开始收获。

看起来，杨照乾掌舵的3年，陕煤集团发展的航道似乎通畅了。

“内外交困”下受命

这的确是一份漂亮的成绩单。

今年前三季度，陕煤集团整体收入1960亿，同比去年1532亿增长28%，实现利润63.8亿，同比去年6.4亿增盈57.4亿。

在陕煤集团三季度经济运行分析会上，杨照乾难掩喜悦：成绩可圈可点，基础日益扎实，势头稳定向好。

此时，距离他上任陕煤集团董事长，已过去三年有余。

2014年4月24日，陕煤集团召开干部大会，杨照乾成为陕煤集团新一任董事长。

从当时的照片看，杨照乾谈不上喜悦，现场的发言道出了他此时的处境，“我们正处在冲刺‘十二五’规划目标的关键时期，面临着前所未有的行业性艰难形势，经受着负债率高企、盈利能力下降和融资压力较大的诸多困难。”

彼时，中国煤炭行业正处在“黄金十年”之后的第二个年头，市场一片萧瑟，产能过剩、需求疲弱、存煤量高企、进口煤冲击、价格持续低迷等特征始终贯穿2014年的煤炭市场。

作为陕西煤企“大鳄”，陕煤集团同样面临着煤炭市场持续低迷和频繁举债后的债务增长的内外双重压力。

杨照乾接手的时机，并不好。

2013年，陕煤集团净利润仅4989.7万元，相比2012年下滑98.5%。

与盈利大幅下降相对应的却是逐年攀升的资产负债率，2012年陕煤集团资产负债率为76%左右，到2013年达到80%，多元扩张下包袱沉重。

按杨照乾当时的话说，“陕煤集团正处于关键时期。”

1963年出生的杨照乾，第一份工作就与煤炭有关。1981年，18岁的杨照乾来到韩城桑树坪煤矿担任成本会计，此后一路升迁，到51岁任陕煤集团董事长时，其已经在煤炭系统工作了33年。

多年的基层工作经历，让他对行业寒冬更有切肤之感。甫一上任，他便前往湖南、陕西榆林等地拜访重要客户。

与过往国企领导人保守审慎的形象不同，面临行业和企业寒冬，杨照乾接受媒体采访发声，谈未来陕煤集团精炼主业、“去杂归核”的发展策略。

粉巷君（微信ID：nbdfxcj）也是在那时第一次见他，做事严谨，独具魄力。

先做好主业

面对媒体，杨照乾谈到了彼时他对陕煤集团的想法：专注主业，适当“做减法”，围绕煤来发展，其他与煤无关的业务会逐渐退出，或者采取其他措施。

这个规划，被杨照乾概括为“去杂归核”，成为此后陕煤集团至今仍在坚持的生存哲学。

所谓“去杂归核”，对主业，就是集中精力发展核心业务，不一味追求自我配套和闭环产业链。对多元板块，就是把业务收缩到有核心竞争力的领域，从不熟悉也管不好的领域有序退出。就管理权限，一切以提升管理能效为出发点，该集权的集权，该放权的放权。

按杨照乾的话说，如果把一个企业比做人，要想有健康的体魄，就必须增强新陈代谢功能，实现吐故纳新、良性循环。

此后，陕煤集团先是启动了关闭关中老区资源枯竭、亏损严重的8对矿井和缓建4个煤矿项目工作。又对物资、实业、装备制造所属部分业务，进行适度的体制回归，进一步降低生产企业与服务企业之间的内部交易成本。

陕煤集团旗下一家公司曾经排演过一个节目叫《走过寒冬》，里面一句台词是：“关井的时候，请轻一些，再轻一些，你哪里知道我们有多么不舍……”当时坐在台下的杨照乾看得热泪盈眶，可关闭矿井计划仍在进行。

国家去产能政策出台后，陕煤集团将原计划三年关闭的18处矿井在一年内关闭到位，退出产能1815万吨，占到全省的62%，关闭炼铁高炉1座，压减产能60万吨。

“做减法”的同时，陕煤集团对于煤炭主业的做优“加法”也在进行。通过内部减量、区域协作等措施，陕煤集团新核准产能4320万吨，使优质煤炭占比达到94%。在煤炭转化利用方面，陕煤集团以错位石油的煤化工方向，在陕西榆林地区规划了大型煤炭综合利用和转化项目。

杨照乾对煤炭主业很有信心，“通过两到三年努力，我们的煤炭产业一定可以打造成产量全国第二、竞争力全国第一、效益不低于神华的具有绝对竞争优势的产业。”

多元化的“进与退”

2016年9月，全国煤炭科技创新转型升级现场会在榆林举行，杨照乾发表的《创新驱动，资本催化，走错位转型之路》主题演讲，让人眼前一亮。

这次会上，杨照乾首次提出了陕煤集团要“以科技和资本为驱动，去杂归核，错位创新，努力把陕煤转型成为一个煤炭优势明显，能源和材料主业突出的错位多元企业”的新发展战略。

陕煤集团下属煤矿全景图

此前，陕煤集团的发展战略被表述为“以煤炭开发为基础，以煤化工为主导，相关多元互补发展 ”。这种以纵向关联产业链为特色的战略，适应和引领了“十一五”和“十二五”时期的陕煤集团发展，但也蕴含着“把鸡蛋放在同一个篮子里”的发展风险。

而对于转变的原因，杨照乾毫不避讳承认陕煤集团面临的难题，“过去的成功与喜悦，助长了我们在各产业、各领域的‘无所不能’，使我们在跨界投资中‘过度自信’。而当下的艰难与苦涩，则给予了我们更多的理性思考和自我审视。”

过去国有企业谈“做大做强”，追求规模效应，造成的结果是部分国企主业不突出，辅业亏损重。具体在陕煤集团身上，则是部分产业机构臃肿，尾大不掉。

2010年，陕煤集团旗下公司进军饮用水行业，但产品面市后，一直反响平平。2012年，陕煤集团又通过资本运作进入了乳制品行业。

建筑施工、机械制造、电力、物流、金融服务、乳业多元产业格局成形的背后，陕煤集团也被外界诟病“主业杂乱”。

而新的战略表明，陕煤集团要从“以煤独撑天下”走向“适度相关多元”；再从“适度相关多元”向“错位多元发展”转型跃升。

按照杨照乾的布局，煤炭是基础产业，是“源”；依托煤炭转化利用，清洁的二次能源和应用材料是两大主业，是“流”。依托科技创新，未来的主业跃进到新能源、新材料领域。

航道通畅了

当年桑树坪煤矿的小杨会计，也许不会想到，三十多年后他会带领整个陕煤集团，从亏损的泥淖中走出来。

彼时，陕煤集团负债率居高不下，各金融机构对煤炭钢铁行业的融资政策持续收紧，限贷抽贷已成常态，陕煤集团资金链紧绷。

杨照乾的办法是利用资本、产融结合，这与其多年会计从业背景不无关系。

2016年陕煤集团工作会上，杨照乾提出经营和资本“双轮驱动”战略，发挥以煤为基的产业经营支撑作用和资本运营数倍效应，实施上市公司资源、投融资平台资源和产业资源高效融合。

按照杨照乾的布局，陕煤集团先是放大旗下陕西煤业、陕国投、建设机械等上市公司平台作用，提高煤炭、电力、焦化、装备制造和金融产业资产证券化水平；其次，推进北元化工、中亚能源、开米科技上市；第三是设立产业创新资金、创投基金，借助资本市场重组并购战略新兴产业。

目前，陕煤集团已经形成涵盖银行、证券、保险、期货、信托、基金等多个门类的金融产业板块。

 

今年前三季度，陕煤集团与金融机构签订的845亿债转股合作协议，也已落地454亿，负债率被降低了5个百分点。

此外，陕煤集团与重庆市开创的“产能置换+保障供给+物流投资”的合作模式，也为陕煤集团省下了13亿的产能置换资金。

相比三年前的举步维艰，今年陕煤集团前三季度63.8亿的利润以及陕钢实现盈利，总算让杨照乾可以小松口气。

三年前粉巷君（微信ID：nbdfxcj）见到杨照乾时，他正忙得焦头烂额，脚不沾地。

从亏损到盈利，陕煤集团这几年走得并不容易。 多次讲话中，杨照乾把这段经历概括为“打了一场漂亮的生存保卫战”。

的确，各项业绩指标趋优的陕煤集团，顺利度过了行业寒冬。但对于杨照乾来说，其抱负绝不限于让企业走出亏损。

他的“错位转型”战略，对于一个资产规模4500亿，拥有12万员工的行业巨头，还有很长的一段路要走。

“到了彻底改变企业思维的时候了，要么转型，要么破产。”一次行业交流会上，杨照乾引用了管理大师拉姆·查兰的名言。