每经专访美的集团董事长方洪波：君子终日乾乾 企业家精神就是要不断颠覆自己

每经记者 郭荣村 每经记者 陈鹏丽 佛山摄影报道 每经编辑 文 多

2017年10月9日，美的集团(000333，SZ)市值突破3000亿元，居深市第一。

这家总部位于佛山市北滘镇的企业，以坚韧不拔的创新精神实现了从乡镇小企业到世界500强的巨变。如今，它在海外的15个国家有布局，每年向全球用户提供3亿台家电，向全球厂家提供3亿个核心零部件。今年上半年，美的集团的营业收入超过1200亿元，成为全球屈指可数的家电科技集团。对于美的而言，有什么经验可以总结，又有哪些挑战需要破解？

《每日经济新闻》（以下简称NBD）采访了美的集团董事长方洪波，听听他对美的发展的思考和规划。

●今年海外收入估计会占到45%~50%

NBD：今年上半年，美的集团营收超过1200亿元，应该说这几年公司获得了非常快的发展。您觉得美的能够发展到今天，凭借着什么？

方洪波：美的1968年创业，到明年正好是50周年。我们也在不断地反思，到底是什么让我们走到了今天？我们要传承哪些东西，又要否定、颠覆创新什么东西才能够让我们走向下一个50年，这些都是我们要思考的。

美的发展的大背景就是中国改革开放，最黄金的时机被美的抓到了，所以美的的发展与改革开放一脉相承。从改革开放到2008年金融危机，差不多三十多年，美的和中国所有企业抓住了机遇，敢于创新，拓展国内和海外的市场。在金融危机之后，美的又赶上了中国经济崛起的“黄金十年”，中国整个经济快速发展，尤其是过去5年当中，中国崛起的速度明显加快，在全世界的地位、影响力也正在提升，美的也是抓住了这个机会，大胆走出去，转型升级。所以归纳起来，美的赶上了好的、伟大的时代，没有改革开放，没有过去中国经济迅速在世界上崛起，成为世界第二大经济体等等，也没有美的的今天。

从我们自身来讲，美的前后创业近50年来，创业精神、企业家精神一直得到了非常好的传承和体现。这种精神体现在我们敢于大胆否定自己，不断对自己过去成功的模式、经验进行颠覆，找到新的路径，敢于去突破。我们大胆走向全世界，提出全球经营的目标。美的自身具有的这种创业精神不断传承，传到企业每个人身上，传到每个管理者身上，美的才能生机勃勃，源源不断有活力，不断在向前。归纳起来，这是美的能够走到今天的根本原因。

现在我们站在一个新的起点上，我们今年的收入会是很亮眼的，我们也是世界五百强企业，我们全球经营的雏形已经具备。我们今年海外收入估计会占到45%~50%，另外我们的业务也发生了新的变化。我刚才讲到50周年，我觉得在这个节点上，重要的事情是我们要反思问自己，我们未来50年的愿景、使命、责任是什么？未来50年的方向是什么？让我们支撑未来50年发展的一些硬功夫是什么？这些是我们要认真思考的。我们现在也面临着一系列的挑战和困难。

但是只要能够把创业的精神、企业家精神更好地传承下去，我相信我们是没有天花板的。我们现在是两千多亿的收入规模，比我们规模大的公司多得很，所以我们发展的空间还非常大。

●企业家精神是不断否定自己

NBD：刚才谈到要传承创新精神、企业家精神。美的有没有一个战略或者是机制驱动这种内部的创新精神或者是创业精神，带出员工的创新思路、想法？

方洪波：因为企业家精神、创新精神有很多定义。实实在在来讲，企业家精神就是要不断去颠覆自己和否定自己，尤其是大企业，像美的，是全球的团队，全球的业务结构。这么庞大的十几万人，每天都要遇到很多的问题和挑战。国内外有很多企业做大以后面临一些发展的障碍和陷阱。我们要不断进行自我颠覆和否定。但是怎么让颠覆和否定落实到具体的行动上，讲起来很容易，这里面有很多行动。比如，我们一直强调保持危机感。从我开始，我是董事长，每年每月每个星期每一天，我在大会上讲的都是危机感和危机意识。对高管、管理层，我也讲美的的发展跟其他公司一点关系都没有，只跟自己有关系。这是个很简单的道理。企业最大的问题就是一把手出问题，一把手出问题，那你这个企业就一定有问题。一把手怎么看待自己，怎么看待这个世界，怎么看待竞争，怎么看待时代的变化，这是非常重要的事情。

此外，我也要求我们的员工必须要讲真话，这么多年来，我一直是这样要求，每个人必须要讲真话，吹牛、拍马、说空话等诸如此类形式的套话，在美的是没有空间没有市场的。这样的人无法生存，每个人都要讲真话。我们要让不同的意见，不同的声音弥漫在企业每个角落里。这样让每个人知道，你企业是什么？你的问题在哪里？我举这个例子的意思就是说企业里面要讲真话，要有不同的意见和声音，有不同性格的管理团队。这样我们的企业才能把创新精神和自我否定练出来。

NBD：美的在全球都有很多海外研发的布局，有十几个研发基地，接下来中国企业要走向世界，它的产品要在全球有竞争力，研发必定是重要支撑。美的对于海外研发会怎么进行规划？怎么进行国际化？

方洪波：2012年，我们在投资上做了180°的调整，就是“一刀切”停止了以前基本生产要素传统的、粗放式的投资。然后我们就投了一些无形资产，以产品的研发创新、技术创新为核心的投资布局。为什么要这样做呢？逻辑就是传统的制造业，包括美的在内的所有中国企业都是靠改革开放发展起来，靠人口红利、区位优势和成本优势发展起来。2008年金融危机以后这个模式就不行了。我们要找到新的突破口，产品创新、技术创新就是新的竞争口。当时我们提出“产品领先，效率驱动和全球运营”的转型战略，今天乃至未来5年美的依然是这三个方向，我们从来没有改变过围绕这三个方面构建新的能力。

当然这三方面构建能力不是说你早上想构建，晚上就成了的。它需要漫长的积累，厚积薄发，得要有基础研究等等。最终的结果就是，我们今天围绕全世界，围绕基础数据、核心技术，围绕面向未来的经营构建了全世界20个研发中心，11个在国内，9个在国外，这个投入非常大，这个数字一年就几十亿。这和以前不一样，以前投资生产线、厂房，生产线、土地评估评价都很容易，但现在都看不到，现在投资的都是软件，最多有一些实验室，然后就是人，然后有一些专利，我们的专利收获是很大的。这些都是看不见的，这样的投入是非常大的变化，我相信这些投入是有成效，3年后、5年后，甚至8年后这种成效会出来，我们在技术积累上会有非常好的基础。

●转型升级能否成功取决于决心和能力

NBD：研发中心的投入以及数量还会继续增加吗？

方洪波：现在我们大的框架都有了，短期内应该不会有大的数量增加。比如，美国有两个研发中心，增加的会是里面的人员结构和人员数量，但是短期内我们没有说要再新增研发中心的数量。

NBD：现在大家都在做转型升级。但是转型升级有的成功有的失败，您能不能结合美的的经验谈一下转型升级的成功关键在哪里？

方洪波：转型升级我觉得不难。首先，中国家电，刚才我讲的不仅仅包括中国家电，还包括传统的制造业，都必须转型升级。你不转型升级就没有出路，用过去的模式你都没有未来。所以这是第一个，必须要转型升级。

第二，转型升级能不能成功？它也有基本规律。通过转型升级，中国的任何一个产业都面临着优化、集中、整合的过程，这是经济规律，不以人的意志为转移。比如说美国在上世纪50年代到70年代走过了这样的过程：50年代中期，美国家庭有很多家电品牌，几十家都有，但是通过一二十年的转型升级，然后家电集中到几家。各行各业都是这样，做飞机一 开始也很多家，但后来就剩下一家波音飞机。我们相信中国未来也是会走向这个过程。转型升级本身就是集中整合的过程，你不可能每一家都能生存下来。

第三，转型升级能不能成功关键取决于你企业的决心和你的能力。今天我们回头看我们的转型升级，其实是很后怕的，我自己都很后怕。为什么后怕？万一2012年我们没有那么彻底转型，美的可能就不是今天的美的。另外，企业转型升级还要有能力。什么能力？首先是转型的时间点。如果美的2012年没有转型，今天再转可能也不行，你也没有这个能力了。还好我们当时转得比较早，那个时候尽管受到挑战，但也还是在赚钱，各方面还不错。后来，我们有资源去做研发布局。现在进入到了机器人工业化，我又有资源、有资本去进入。当你的企业盈利不行了，收入也下降了，你想转型也没有能力去转型。所以，转型升级还是取决各个方面的因素。总而言之，我的结论就是，我也不能说美的今天转型就成功了，我们也是一百步才走了第一步，还有九十九步等待着我们去克服。但是无论成功、失败，我要说的是，你必须要转型，必须要壮士断臂的决断，这才有出路。

●再伟大的企业也肯定有困境

NBD：每个企业每个阶段都有每个阶段的问题。就您个人而言，当前阶段，美的存在哪些问题？最大的问题是什么？美的这些年进行了一系列产业的扩张，进入这些新的领域，比如说机器人、智能物流，对美的的管理上提出了哪些挑战？

方洪波：第一，我发自肺腑地讲，我不认为美的是一个成功的企业。我跟管理层也一直是这样讲的。易经里面有一句话叫“君子终日乾乾，夕惕若厉，无咎”。意思就是你每天要保持谦虚谨慎，要谨小慎微，要保持高度的危机观，就不会有麻烦和灾难。我告诉我们的团队一直要保持这样。再伟大的企业也肯定有困境。我们从来不认为美的是成功的企业。

其次就是，我们今天面临着一系列的挑战和困难。多的我不多说，随便举个例子。我们现在提出全球经营，我们业务结构接近一半来自中国之外，我们现在一开年会，有19个国家的员工都到佛山顺德来。但是包括我这个董事长在内，没有在海外锻炼过，也没有管过跨国公司。我们也没有管过世界五百强的企业，我也没有跨文化团队管理沟通的经验。我也没有整合德国日本企业的经验，我都没有，我的同事都没有。我们都是在顺德北滘这个小镇上，见到的都是镇里面的人。这个挑战很大。

还有，我们要构建新的能力，从一条高速公路上要拐到新的高速公路，这就是一个新的竞争能力，未来美的新的竞争能力是什么？你说产品创新，技术创新，这些新的能力，你怎么构建？能不能构建起来？能不能抢在竞争者之前构建起来这种能力？所有这些都是问号。还有我们对德国企业、日本企业这些并购，你能不能很好地整合？如果整合、融合得好，就产生价值创造。如果整合不好，那就是巨大的包袱。另外，刚才讲的企业家精神、创新精神，怎么在我们企业从董事长传递到下面每个事业单元，我们的团队甚至分布在越南、印尼、巴西、阿根廷等，要让每个团队都可以传承这个企业家精神和创新精神，这些都是我们的挑战。所以，我说不认为我们美的是成功的企业，真的是这样，我们每天都面临着各种困难和挑战。