每经专访|万达院线总裁曾茂军：票房总有碰天花板的一天，电影生态圈的收入却无上限

每经影视记者 丁舟洋

每经影视编辑 温梦华

十年前万达还是一个地产商，十年后（2015年）万达院线成为了国内的“院线第一股”。

如今，万达已经是国内甚至海外的影视领域绕不开的行业龙头。万达院线（代码：002739.SZ）的市场份额已连续八年居国内首位的成绩单（删除），上市第三年，一个完整的电影生态链条也初具规模。

正如王健林在今年年初时所说，“万达商业不再是地产商。”如今，万达院线也不再只有影院业务。4月21日的万达院线2016年度股东大会上，审议通过了“万达院线”更名为“万达电影”的议案。

人人都在谈生态圈，但鲜少有公司真正做到，万达又凭什么能做成电影生态圈？当天下午五点半，刚刚从股东大会上走出来的万达院线总裁曾茂军第一时间接受了《每日经济新闻》记者（以下简称“NBD”）的专访。

万达院线总裁曾茂军（主办方供图）

【回应单银幕产出放缓：有主客观原因，更有应对办法】

在保持了5~10年的票房高增长后，2016年全国电影市场增速放缓、单银幕产出降低。这样的大环境下，万达院线去年国内单银幕产出也明显下滑。但最终万达院线2016年交出了营收112亿元、比上年同期增长40%，净利润13.7亿元、比上年同期增长15%的成绩单。如何降低外部波动对自身带来的冲击？是所有公司共同面临的命题，中国电影内容的品质升级需要过程与积累，而影视公司产业链、生态圈的强筋壮骨则考验企业的战略眼光和综合实力。

NBD：2016年万达院线实现营收和净利润的双增长，2016年新增影院超过100家，新增银幕同比提升40%，但单块银幕产出的收益是同比下降的，而且下降的比例还不小，您怎么看这一现象？

曾茂军：2016年中国电影市场增长约3%，银幕的增长超过30%。万达去年新增影院的建设，特别是并购后的新开张，大部分在四季度，有很多家都是12月底开业的，对全年的票房不会有太大的贡献。所以去年虽然新增100家，但是在大盘增速放缓的情况下，这一块对我们自有票房的贡献是不大。如果把所有银幕数都算上，作为分母，那下滑就比较多。

其实在去年4月份我就提出来，去年4月份开始会是当年电影票房增速放缓的一个节点。但票房是越来越依赖好内容驱动的。《速8》可以看到，在今年4月14日这个档期，可以做到单日票房4个亿。说明观众还是喜欢看电影，有好的电影就有好的票房，《速8》也一定能够超过前作，最终的票房做到26、27个亿，是有机会的。

我们回过头来说增速放缓，这里面是有很多原因造成的。所以我们加强非票房收入，去年我们的非票房收入同比是增长101%，远远高于平均速度的增长，我们意识到未来的电影是有天花板，但围绕电影生态圈的其他收入是没有天花板的。

如果通过电影这个平台，我们把线下的人流量资源用好。未来线下的流量比线上的流量更值钱，线下的的流量停留的时间是远远高于线上的，你去购物中心，最少一两个小时，多的时候是三四个小时。

（图据招商证券关于万达院线相关研报）

NBD：万达集团线下资源的优势具体怎么在万达院线上发挥作用？

曾茂军：比如我们万达院线去年通过并购多家影视传媒营销公司，成立了万达传媒进行整合。我们要让万达传媒从一个在电影院里做大银幕广告的公司变成从电影院走出去，做阵地的广告。去年做了很多尝试，包括在购物中心做整合营销、做展会经济，也带来了上亿的收入。

今年万达传媒也有几个大的客户，最近正在谈好几个亿的客户。他们看中万达传媒的原因之一，就是因为万达线下有庞大的资源。整个万达广场去年一年线下有超过20亿人次，每个人平均在购物广场停留两三个小时，未来线下流量变现是很重要的。

今天我们线下有很多的商业模式都是基于这个逻辑，比如今天我讲到的智能终端、取售票和卖品、商家的优惠券等等，这就是跟消费者很好的接触，包括也有游戏，可以让消费者在停留的时候去玩。

【谈时光网布局：凝聚影迷的社区，不靠烧钱抢份额】

布局电影生态圈，并购时光网就是其中的一个步骤。去年7月，“文艺小清新”时光网以2.8亿美金的价格嫁入了万达的电影帝国，成为万达院线全资子公司。 而在互联网票务公司攻城略地、划分势力范围的时候，同样具有在线票务功能的时光网在进入万达院线的体系后，却不会靠在线票务抢市场。有钱也不任性，当看清楚自己的战略方向和比较优势时，花出去的钱才会是“聪明的钱”。

NBD：前两天的论坛上，主持人跟您开玩笑说：“干脆搞个万达网，把其他所有在线票务都干掉。”时光网也有在线票务的功能，在做票务的时候，会不会用烧钱的方式来占据市场份额？

曾茂军：不会。时光网不是靠票务，首先它是一个影迷社区，时光网是唯一一个在好莱坞有团队的，专门可以直接报道好莱坞的资讯平台。在时光网上很快会开通直通好莱坞的专栏，会给中国影迷带来好莱坞更多的资讯，这些是需要投入的。对内容深度的挖掘和理解，不是一天就能做得到。

其次，如果你只是建立票务平台，那也不会有太大的优势，因为你能代理，别人也能代理。而我开一家影院的门槛是很高的，每开一家影城要花两三千万的，每多一个点都要多一些成本，劣势是要快速扩张很难，优势是一旦拿到了，对我而言运营成本就很低。

就像几年前线上机票平台的混战一样，最终的核心产品是机票，掌握在航空公司手上的。一旦航空公司推出了自己的线上购票平台，对中小票务公司冲击就很大。所以电影票业务也是一样，我不认为一个只做代售票的在线票务公司会活得很好，今天的这几家票务电商公司也在不断的整合，也在进入上下游。

而且时光网在去年被万达院线收购后就已经做到了盈利，今年肯定会盈利。我们对时光网的定位有两个关键词：原创、增长。如果没有万达的资源整合优势，时光网要做好几个亿的推广营销，才能拿到好莱坞的大单。现在时光网凭借万达的资源，能拿到好莱坞的衍生品授权，比如变形金刚的衍生品权限。

将来时光网设计的衍生品，只在这个平台上卖，你去别的地方买不到，至少买不到正版的。一开始做的时候，时光网的衍生品不会在其他线上的平台去销售，我只会在时光网的平台加上时光网的线下售卖点，这就是它的未来。

（图据招商证券关于万达院线相关研报）

NBD：正如您刚刚所说，《速8》在中国的票房表现是对其他电影碾压态势的。您怎么看这种大制作的好莱坞佳片在中国市场所占的绝对优势？

曾茂军：说明未来的大银幕电影需要大制作、重工业化，才能把更多的观众带进电影院。为什么好莱坞留下十几个大公司，一个很重要的原因是，电影本身就不是一个随便拍就能以小博大的行业。当然每年都会有以小博大的黑马，但数量很少，每年一两部，仅几百分之一的概率。这个概率太低了，未来我们还是要偏重一些大制作的电影。

【回应并购监管趋严：趋严是避免“劣币驱逐良币”，好公司依然可以并购优质项目】

2013~2015年，影视行业并购的金额占到整个A股市场的12%左右，行业并购的热度非常高涨。并购本无罪，但当跨界并购与资本炒作发生关系时，种种乱象发生了，影视类上市公司也出现“虚火”，A股影视文化类上市公司整体市值远高于行业实际的发展速度。今年监管层对影视类公司的上市、融资、并购都更加谨慎了。而在曾茂军看来，监管趋严是好事，资本市场的机会永远向好公司敞开。

NBD：3月的时候，投资者互动平台回答的是公司通过收购的方式提高市场的份额。现在监管层对于影视行业的收购，是趋紧和趋严，万达院线下一步的收购计划会不会受影响？        

曾茂军：趋严本身是好事的，可以避免更多的泡沫，避免把非优质的公司通过资本运作的模式，短期去赚快钱，这对股民是不负责任的。监管层的目的是为了避免“劣币去除良币”。但是趋严并不是说不让做，谁有机会做？一定是这个市场上做得比较好的公司。

我们已经是一个上市公司，我们在影院的并购不会受影响。除非有大的并购标的，在没有超过证监会审批范围的并购我们能自行决策。我们已经是400家影院的规模，并购40、50家对我们增加只是10%。未来这种零星的影院并购一定是业内常态。

如果万达院线要并购非影院类资产，那我们的并购标的一定是一家现有业绩非常好的公司，未来几年有很好发展趋势的公司，我们也有很好的IP规划，监管层为什么不让并购呢？过去太多不是这个行业的人进来并购，急于贴上这个标签让股票价格更高赚快钱。我们不是这样，我们是要深耕这个行业的。

NBD：万达院线已经是市场份额全国第一的公司了，下一步还要继续加大建影院的力度？还没饱和吗？

曾茂军：首先，人均银幕数量和人均观影频次都还有很大的成长空间。

第二，饱和不饱和是相对的，既使这个地方影院数量已经够了，要看你在这家公司在这个市场上的地位是否属于龙头地位。这个地方城市饱和了，意味着人们的观影习惯很好。那我们去建一个万达广场、万达影院，因为你的品牌和聚客能力，可以快速的把票房做的很高。

而且我们建的高技术的影院，比如说IMAX，我们有自己的特色，银幕高在15米以上，宽20多米，如果把银幕上下的距离都算上，大概是18米才能建一个IMAX厅，带来的视听享受是家庭影院、低端影院无法想象的。意味着下一步做低端的影院和非标影院是很容易被淘汰的。

（图据招商证券关于万达院线相关研报）

【谈万达院线游戏：发行成绩优势明显，三年内做到行业第三】

走进一家万达影院，候场的时候，你的注意力将被几个坐在大厅“厮杀”的游戏高手吸引过去，他们的战况实时现实在大厅里的屏幕上，一阵热烈的围观后，你掏出手机下载了这个游戏……万达院线游戏的推广和发行就这样水到渠成的抵达了。

NBD：十多天前，万达院线宣布成立“万达院线游戏”，而且还是一如既往的“万达速度”：游戏业务2~3年的短期目标是成为腾讯、网易之后的行业第三。这种自信背后的逻辑是什么？

曾茂军：因为第一第二太厉害了（笑），第一是腾讯，占据了半壁江山，他用很好的社交圈构建了完整的生态圈，腾讯也是我们非常好的合作伙伴。网易也经过那么多年的发展年收入也过百亿了。所以现在说超越他们俩不太现实，我们的短期目标是要做到行业的前三。去年提出了这个目标以后，我们就做了很多的规划，考虑如何跟现有的产品做结合，我们在游戏发行的时候，发现整体收入提升大概超过了40%。我们也发现了有越来越多游戏是非常适合在线下玩的，比如电竞，连续三届腾讯电竞游戏的比赛是由万达来做的。

最近我们拿到了差不多将近10款有IP的游戏，包括与大游戏商的合作。现在我们也正在跟一些影视公司去谈，因为我们有了游戏公司，我们才知道什么样的游戏适合我们来做，未来有什么样的IP是适合在这个行业来发展的，我们跟他们去合作，双方把这个IP做得更大，我们也可以获得更好的收益。

NBD：“万达院线游戏”现在的载体之一是游戏公司“互爱互动”，互爱互动是万达影视的全资子公司，跟万达院线是什么关系？

曾茂军：“万达院线游戏”是一个品牌，万达线下有很多做游戏品牌，有各种各样的游戏俱乐部。我们希望打造这个品牌，让业内知道互爱互动跟万达是有关系的。

我们目前是分阶段，先打造品牌，增加影响力，让别人知道万达并购了互爱互动一年不到的时间里，就获得了十个成熟的IP这样的好表现。业内愿意和我们合作，也因为他们看到了我们在发行方面的成绩。

【回应排片争议：每个影城都该有自己的特色，差异化放映是未来趋势】

大片一来，立刻占满全国所有影院的排片表，同档期小片的生存空间近乎全无。这就是现在中国电影市场的真实状态。由此掌握着排片权的院线、影院就显得强势，上下游都做的全产业链公司，往往伴随着争议。往长远看，院线、影院放映影片的个性化，才是答案。

NBD：国内真正的全产业链电影公司是很少的，尤其是有强大放映端的全产业链影视公司，您怎么看在排片时市场上关于垄断的争议？

曾茂军：任何事情出来都会有争议。其实每家万达影城的排片差异很大，如果我是社区型的影城，在每个节假日的时候上午儿童片的排片率很高。如果是学校型的影城，就排很多适合学生关系的影片。只是万达规模大了，就会觉得总体都是一样的。

再看好莱坞，美国任何一个电影上映，都是片方跟各大院线去谈，好莱坞电影在北美能有10%的排片就是很高的排片了。迪斯尼去跟别人谈，也许这个院线公司没有看好这个电影，这个排片就比较低的。最终这种造成了美国各大院线差异化排片和内容的丰富化。

中国现在是一窝蜂，大电影大家都排，造成了小电影都不排。每个院线，从长远来讲未来一定是有（分线）放映的。

NBD：分线发行的难点是什么？

曾茂军：电影只在一个地方放，片方较难同意。其实一些小众的电影，可以就在一个大城市的两三家影院放，这个影院每天排几场，场场都是爆满，影城也会很满意，喜欢这类影片的观众也满意。

这主要基于片方和院线双方的认识。我们也要逐步培养消费者，所以去年年底万达牵头成立了一个艺术联盟，我们也是希望培养消费者的各种偏好。

中国进电影院的影片不少，但总体质量还参差不齐。不像美国，可能类型、制作成本有差异，但影片质量都还是有一定保证的。中国大部分影视制作公司就最近一两年出来的，超过5年的公司没有太多,电影人才的培养也就是最近几年的事情。这么多的电影公司，只有一小部分的人才，怎么能把电影做好呢。所以去年对中国电影行业来讲是一个非常好的事情，有好多热钱都退出了。